Behov for motivation
Implementering af Lean i produktionen medfører en stor forandring for mellemledere og timelønnede. De skal arbejde på andre måder, de skal tænke i flow frem for individuelle processer og de skal tage større ejerskab for planlægning og problemløsning. Samtidig har de sikkert læst mange negative artikler om Lean. Om nedskæringer, forandringer, standardiseret arbejde mm.
Derfor er der et stort behov for at motivere medarbejderne til at gå med på denne store forandring.
Motivationsfaktorer
I overskrifter har vi erfaring med disse motivationsfaktorer:
Motivationsfaktorerne er uddybet nedenfor.
Uddybet motivationsfaktorer
Ledelsens fokus, opbakning og opmærksomhed
Som nævnt under et tidligere indlæg om faldgruber ved implementering af Lean, så vil en “traditionel” ledelse hurtigt søsætte nye projekter, hvis Lean ikke giver hurtige resultater. Det er afgørende for organisationens motivation, at ledelsen fastholder fokus på Lean og at ledelsen viser opbakning og opmærksomhed i forandringsprocessen. Ledensen bør dagligt vise sig i produktionen, deltage i tavlemøder, deltage i møder hvor medarbejdere præsentere hvad de har opnået og – ikke mindst – skal ledelsen dagligt anerkende Lean-resultater!!! Selv hvis resultaterne ikke lige helt lever op til ledelsens forventninger, skal medarbejderne roses! I de tilfælde hvor resultaterne er mindre end forventet, skal ledelsen afstemme forventninger med forandringsagenterne – ikke lade det gå ud over medarbejderne.
Forståelse for behov og formål
Det er svært at lokke folk ud på en stor forandring, hvis de ikke kan se hvor det skal bære hen. Derfor er det vigtigt at informere hele organisationen om baggrunden for at implementere Lean og virksomhedens specifikke formål med Lean. Baggrunden kan både være en ambition om vækst uden tilsvarende stigning i omkostninger, reduktion af omkostninger pga. stigende konkurrence eller måske også en ambition om at levere en bedre kundeservice.
Klar og ambitiøs vision (ny platform)
Formålet skal dog omsættes til en reel målsætning. En målsætning som gennem kommunikation kan relateres til den enkeltes hverdag. ”Hvad betyder det for mig?”
Ambitionerne skal være til stede, for faktisk ønsker medarbejderne succes for deres arbejdsplads og det er vigtigt at signalere at man ønsker at blive bedre.
Visionen skal samtidig fungere som en ny platform for alle medarbejderne. Hvis man ikke kan se den nye platform, vil man ikke vide hvad alternativet er til nu-situationen og derfor vil man vise større modstand mod forandringen end ellers.
Klar udmelding om arbejdspladser
Hvis man implementerer Lean under vækst har man ofte behov for alle hænder. Men hvis man er presset på omkostninger, kan det blive nødvendigt at afskedige medarbejdere. Endnu bedre er det, hvis det kan klares gennem naturlig afgang. Ikke mindst fordi der er behov for et par ekstra hænder i en forandringsperiode.
Uanset om der er behov for afskedigelser eller ej er det vigtigt, at ledelsen melder klart ud vedr. antallet af arbejdspladser. Er der ikke en klar udmelding er der et godt grundlag for frustrationer og spekulationer.
Belønningsstruktur der er tilpasset Lean (evt. ændring af belønningssystem)
Det er vigtigt at tilpasse belønningssystemer til den adfærd man gerne vil se. Det kan eksempelvis være nødvendigt at ændre fra enkeltmandsakkord til team- eller fabriksakkord. Adfærden er ikke mindst forandringsvillighed, fokus på flow og forbedringer.
Dialog overordnet og i hverdagen
Det er en vigtig motivationsfaktor at kunne være i løbende dialog omkring forandringerne. Har man ikke et forum hvor man kan debattere med ledelsen og kolleger, vil man hurtigt brænde inde med negative tanker og frustrationer. Modstand og irritationer skal ud og bruges konstruktivt.
Her spiller mellemlederne en central rolle. De mødes med medarbejderne dagligt. Læs mere om mellemledernes rolle.
Respekt for arbejdspladsen
Forandringsagenterne som skal gennemføre Lean-projekter i de enkelte celler, skal vise stor respekt for det arbejde som medarbejderne udfører. Hvis man kommet trumlene og straks foreslår en masse ændringer, risikerer man omgående at løbe ind i store problemer. Det er vigtigt at lytte til de mange års erfaring som medarbejderne har opbygget.
Indflydelse, mening og ejerskab
I relation til respekten for arbejdspladserne er det også vigtigt, at medarbejderne har indflydelse med forandringen. Deres mening skal høres – og forandringerne skal give mening for dem. Hvis de ikke giver mening er det svært at føle et reelt ejerskab.
Realistiske ambitioner
Det sidste vigtige motivationspunkt er tidshorisonten. Giver ledelsen ikke forandringen nok tid vil frustrationer hurtigt vise sig. Medarbejderne skal føle at der er tid til at der lyttes til dem og til at de får den nødvendige uddannelse og træning i de nye værktøjer. Ellers vender folk ryggen til forandringen.
Dette indlæg
Dette indlæg på Dansk Lean Forum er skrevet på opfordring fra Tatina. Tatina har skrevet en kommentar til Dansk Lean Forum. Du kan også sende en kommentar til Dansk Lean Forum her.
Fra Tatina:
Jeg studerer Service økonom, og interesserer mig specielt inden for Lean. Mine sidste 3 opgaver har været baseret på: at implementerer Lean, hvordan kan man motivere i en forandringsproces med Lean, og sidst hvordan forhindrer man Stress hos den enkelte medarbejder, når Lean skal implementeres. Jeg kunne godt tænke mig at I måske, skrev mere om motivations faktorer. Venlig Hilsen – En snart Lean-kollega.
God fornøjelse med implementering af Lean!
Af Mikkel Smith, FlexInfoNet
