Kompetencestyring hindrer fejl og utilsigtede hændelser

Prisen for fejl og utilsigtede hændelser

Fejl og utilsigtede hændelser udgør nogle af de dyre poster i mange organisationer – både økonomisk og tidsmæssigt. Tænk på din egen organisation – hvad bruger I af tid og kroner på fejl, rettelser, klager, returløb…? Det koster mange timer og mange kroner hvert år! Skaber det værdi? Ikke det mindste!

Og tænk så på, hvad det koster hos kunderne – hos borgerne/patienterne/klienterne – eller hvad vi nu kalder dem, som i sidste ende er vores eksistensberettigelse!

Top 3 kilder til fejl og utilsigtede hændelser

Desværre findes ikke en top 3 for årsager til fejl i en produktion. Men et bud kunne være:

  1. Mangel på oplæring og kompetencer
  2. Mangel på arbejdsbeskrivelse
  3. Arbejdspres, planlægningsændringer osv.

Hvad er jeres top 3?

Tilsvarende kan vi komme med et bud på top 3 årsager til utilsigtede hændelser i et patientforløb på eks. et sygehus. Her findes dog langt mere valide data på området. Ud fra diverse kilder kan en top 3 samles som:

  1. Medicineringsfejl – en klar nummer 1
  2. Patientuheld
  3. Overlevering af information o.l.

Dykker vi ned i medicineringsfejl så opstår der flere årsager:

  • Administrationsprocessen ved udlevering og manglende dokumentation for udlevering
  • Dispensering i form af dosering, optælling og blanding (manglende dosering, forkert dosering osv.)

Grundlæggende årsager?

Den bagvedliggende årsag bag ved mange utilsigtede hændelser i sygehus- og plejesektoren skal sikkert findes i samme top 3 som i en klassisk produktion:

  1. Mangel på oplæring og kompetencer
  2. Mangel på proces- og arbejdsbeskrivelser (herunder tjeklister)
  3. Arbejdspres, planlægning, overlevering imellem skift osv.

Kompetencestyring kan være svaret!

Kompetencestyring er en systematisk metode til sikring af de rette kompetencer. Mange organisationer oplever stor sårbarhed (personafhængighed) og det er med til at bremse flow, forringer kvaliteten (når vedkommende ikke er på arbejde) og skabe dårlig trivsel.

Ved systematisk at arbejde med kompetencebehov så indarbejdes også en systematik omkring lukning af de identificerede kompetencegab – til sidemandsoplæring imellem medarbejdere.

På alle arbejdspladser sker en naturlig udskiftning af medarbejdere. Hvordan sikrer I, at de nye medarbejdere systematisk indgår i et træningsforløb, som leder dem frem til et planlagt kompetenceniveau?

Ikke mange organisationer gennemfører et træningsforløb systematisk og med et fastlagt mål for kompetenceniveauet efter oplæringen. I stedet kastes nye medarbejdere ud i tilfældig sidemandsoplæring og lange taler om “uskrevne regler”. Finder vi her kilden til mange fejl og utilsigtede hændelser?

Læs resten af artiklen (hos Flexkom Solutions): Kompetencestyring forebygger fejl og utilsigtede hændelser >

Kompetencestyring

Hvad er dine fokusområder 2019? Vind en iPad Pro eller et kursus!

Hjælp os på vej – på 3 minutter!

I Flexkom søger vi hele tiden at hjælpe med kundernes behov. Hvad er dine fokusområder i 2019?

Undersøgelsen slutter den 20. februar 2019. Vinderne udtrækkes den 21. februar.

Vind en iPad Pro eller et kursus

Derfor har vi lavet et lille spørgeskema, som max. tager 3 minutter at udfylde. Blandt besvarelserne trækker vi lod om 2 iPad Pro og 4 kurser.

Deltag i undersøgelsen: Fokusområder 2019 >

Deltag i undersøgelsen – tager max. 3 min. – og få chancen for at vinde en iPad Pro!

SMART mål/modellen er ikke SMART nok – se krav til gode mål (3/2019)

Opdateret 12. mar. 2019

SMART’e mål = gode mål?

Vi kommer i mange organisationer, hvor man taler om SMART’e mål. Men er SMART’e mål gode mål? I vores optik er SMART-tjeklisten ikke nok til at fastlægge gode mål. Læs bl.a. om de to vigtigste krav til gode mål – som en SMART-analyse ikke ville se.

Illustration af gode mål (2 af kravene)

Hvad er SMART-modellen?

SMART-modellen er en tjekliste for et mål. Dvs. at man tager et defineret mål og løber det igennem S, M, A, R og T. Om målet opfylder alle elementer i SMART.
SMART er nogle gange udvidet til SMARTE-mål (med et ekstra E). Om man bruger SMART eller SMARTE er ikke vigtigt.
SMART/SMARTE står for:

  • S = Specifikke = Formuler målet konkret, præcist og detaljeret
  • M = Målbare = Overvej hvordan du vil dokumentere, at målet er nået. Hvad vil være beviset?
  • A = Ambitiøse/Accepterede = Der skal være en drivkraft – for at nå målet. Er målet attraktivt og vigtigt for dig? Er det meningsfuldt og attraktivt for dine medarbejdere? Hvad får de ud af, at I når målet? Er målet et middel til at nå et andet bagvedliggende mål – som I bør fremhæve tydeligere?
  • R = Realistisk og relevant = Kan du/I nå målet inden for den tid og med de ressourcer, der til rådighed i tidsperioden?
  • T = Tidsbestemte/tidsbegrænset = Hvornår skal målet være opnået?
  • E = Engagerende = Giver målet lyst til forbedringer? Er målet positivt formuleret?

SMARTE mål

Hvad er kravene til gode mål?

Vi arbejder i Flexkom med en længere bruttoliste. Sammen med den enkelte ledergruppe arbejder vi listen igennem og udvælger de relevante for den pågældende organisation. På den både finder de deres egen version af “best practice for gode mål”. Problemet er nemlig ofte, at man ikke har defineret en “aftale om gode mål”. Det betyder, at den enkelte leder har sin egen individuelle opfattelse af gode mål. Men hvis vi skal blive gode som hold (som én ledergruppe), så bliver vi nødt til, at aftale hvad gode mål er.

Læs indlæg om “krav til gode mål“.

Illustreret så betyder det, at man organisationer ligger lavt på “organisatorisk modenhedstrappen” når det gælder arbejdet med mål:

Organisatorisk modenhedstrappe

Dansk Lean Forum

Af Mikkel Smith, Flexkom

Top 25 indlæg i 2018 på Dansk Lean Forum

Årets top 25 på Dansk Lean Forum

Det er altid interessant at se, hvad andre Lean-interesserede læser om. Her er årets top 25 – de mest læste indlæg – på Dansk Lean Forum i 2018 (opgjort den 16. dec.).

Trods en markant stigning i besøgstallet på 32% fra 2015 til 2016, så fortsætter stigningen også i 2017 og 2018. Dog er stigningen fra 2016 “kun” på 3%. Altså er interessen for Lean fortsat meget høj. I 2018 rundede Dansk Lean Forum også 1 mio. besøg!

Top25

“Kontorrobotter” er årets højdespringer

Det er meget interessant, at “Hvad er Kaizen?” har overhalet “Hvad er Lean?”. Indlægget om “Hvad er Lean?” har ligget nr. 1 lige siden opstarten på Dansk Lean Forum tilbage i 2006. Indlægget om Kaizen har ligget højt de sidste år, men fortsætter altså fremgangen.

Årets højdespringer er emnerne: Læs mere

Hvad er TWI – Training Within Industry? (12/2018)

Opdateret 5. dec. 2018

TWI – Training Within Industry

Training Within Industry (TWI) er en effektiv metode til at sikre standardiserede arbejdsmetoder og til at fastholde opnåede forbedringer. TWI anvendes i Lean-sammenhæng til at træne viden og brug af standarder fra én medarbejder til en anden.

Historien bag TWI

Oprindeligt er TWI en metode til træning, som en Charles Allen udviklede til skibsbygning i starten af det 19. århundrede (før 1. verdenskrig). Det første reelle TWI-program blev startet af den amerikanske regering under 2. verdenskrig.
Amerikansk industri skulle pludselig træne mange nye arbejdere, dels fordi kapaciteten skulle øges pga. efterspørgslen efter krigsmateriel og dels fordi mange blev indkaldt til militærtjeneste. Eksempelvis kom omkring 6 millioner husmødre på arbejdsmarkedet for første gang. De blev rekrutteret via kampagnen ”We Can Do It” med Rosie The Riveter (se billede). Programmet blev udviklet på baggrund af Charles Allens metoder.

Programmet skulle være praktisk og meget effektivt og fokusere på tre grundlæggende kvalifikationer;
Evnen til at instruere
Evnen til at forbedre processer
Evnen til at lede
I TWI kaldes det: Job Instruction (JI), Job Methods (JM) og Job Relations (JR).
Omkring 2 millioner arbejdsledere blev trænet under 2. verdenskrig. Efter verdenskrigen blev programmet droppet i USA. Der var ikke længere brug for statslig indblanding i industrien og soldaterne (som tidligere var medarbejdere i industrien) var vendt hjem.
I Japan tog man omvendt TWI ind som et element i den genopbygning af en effektiv japansk industri i 1950’erne.


Læs mere

Video: Lean og organisatorisk modenhed (12/2018)

Opdateret 5. dec. 2018

Modenhedstrappen

I Flexkom anvender vi en model, som giver et godt overblik over de enkelte steps på en Lean-rejse. Modellen kan også perspektiveres bredere – til generel organisatorisk modenhed. Dermed giver modellen også en organisation et overblik over, hvor de bør starte deres rejse mod flow, løbende forbedringer, bedre trivsel og styrket konkurrencekraft.
Læs en detaljeret forklaring til modenhedstrappen – de 6 trin – https://leanforum.wordpress.com/2016/04/06/lean-modenhedsniveau/

Hvor befinder jeres organisation sig på modenhedstrappen?

Se videoen – og find jeres placering!
Husk at der ikke er tale om et computerspil, hvor man skal bestå niveau 2 for at gå til niveau 3. Der vil typisk være tale om en flyvende placering som sandsynligvis også varierer imellem afdelinger eller efter travlhed.

Video: Modenhedstrappen

Videoen er et udpluk af det supplerende materiale der findes til Flexkoms Lean Manager bøger.
Læs mere om Lean Manager som selvstudie her http://lean-kursus.dk/lean-manager-selvstudie-info

Dansk Lean Forum

Af Mikkel Smith, Flexkom

Billede fra video

Billede til brug på sociale medier…

Hvad er Toyota Kata (Lean)? (3/2019)

Opdateret 12. mar. 2019

Toyota Kata

I jagten på forbedringer er der kommet et nyt Lean-begreb på værktøjslisten. I arbejdet med Lean kan man lave mange forbedringer. Men efter et stykke tid, så kan det godt gå lidt i stå. Antallet af problemer og forbedringsforslag er faldende. Man kan ikke længere finde de små lette forbedringer.
Her kommer Kata-Lean ind i billedet.
Kata-Lean er ret nyt. Det var Mike Rother der i 2009 skrev bogen ”Toyota Kata”. Her redegjorde han for, at måske anvender Toyota de samme værktøjer som os, men de har en højere succesrate. Hvorfor? Fordi setuppet omkring Lean er anderledes.

Tankesættet bag Kata

Kata er en rutine, du øver dig i dagligt, så det til sidst bliver til en vane. I dag gør vi oftest som vi plejer og forbedringer er ekstraordinære. I Kata vi vil lave forbedringer så ofte, at forbedringer bliver vores ”plejer”. Dage uden forbedringer skal være ekstraordinære.
For at nå dertil, skal vi ændre i vores vaner. I vores tankebaner i hjernen. Vi skal altså træne, træne og træne. For til at sidst at skabe en vane!
Målet med Kata er, at opnå en kultur (vane) med konstante forbedringer! Hver gang du handler, er der en større sandsynlighed for, at du gør det igen. Vi laver spor i personligheden.
Men problemet ved disse vaner er, at de mange handlinger der har skabt dem, ikke repræsenterer vores ønske om Kata (forbedringer). Vores handlinger repræsenterer ”vi plejer”. Derfor skal vi træne på at lave forbedringer hver dag.

Kata har 3 grundlæggende elementer

Der tre grundlæggende elementer ved Kata:

  • Alt for ofte arbejder vi kun med forbedringer ”inden for komfortzonen”. Hvorfor? Fordi vores målsætninger er inden for vores komfortzone. Som det er også er beskrevet i indlægget om ”hvad er gode mål”, så får ”slappe målsætninger” os til at gå i stå.
    Fordi vi er inden for komfortzonen, så arbejder vi med kendte løsninger. Fordi løsningerne er kendte, så kan vi lave store forkromede planer for Lean. Eller det tror vi i hvert fald, at vi kan. Det fører til klassisk projektledelse med store planer (ét stort PDCA-rul) og en måske skuffende målopfyldelse efter de mange måneders projektarbejde.
    I Kata sætter vi en ambitiøs udfordring – en udfordring uden for komfortzonen. På den måde tvinges vi til nye tankesæt, en ny adfærd og forbedringskulturen.

    Med Kata skal vi ud af komfortzonen…

  • I Kata siger man, at hvis man kan lave en handlingsplan, så er det ikke Kata. Vi kender kun udfordringen – ikke planen! Når vi har fået vores udfordring, så spørger vi:
    Hvad hindrer os i, at nå udfordringen? Vi spørger til hindringer (ikke problemer).
    Desuden spørger vi til hypoteser som vi gerne vil afprøve, fordi de kan bidrage til at nå udfordringen.
  • Vores hindringer og hypoteser prioriteres i forhold til udfordringen. Derefter afprøver vi dem i små PDCA-loops. Vi laver forsøg! Forsøg ned på 1-5 dages varighed (så kort som muligt). På den måde får vi reelt afprøvet, om noget er realistisk.
    Hvis ikke – så lærer vi.
    Hvis det virker, så fastholder vi.
    Uanset hvad laver vi en nyt forsøg igen i morgen.

Kort kan vi sige, at Kata er:
1. Udfordringer uden for komfortzonen
2. Hindringer og hypoteser for at nå udfordringen
3. Små reelle forsøg – som be- eller afkræfter vores hindringer/hypoteser

På den måde er der allerede opnået markante resultater med Kata. De fleste af resultaterne er opnået i produktion.

Læs mere

« Ældre Indlæg