Hvad er Toyota Kata (Lean)?

Toyota Kata

I jagten på forbedringer er der kommet et nyt Lean-begreb på værktøjslisten. I arbejdet med Lean kan man lave mange forbedringer. Men efter et stykke tid, så kan det godt gå lidt i stå. Antallet af problemer og forbedringsforslag er faldende. Man kan ikke længere finde de små lette forbedringer.
Her kommer Kata-Lean ind i billedet.
Kata-Lean er ret nyt. Det var Mike Rother der i 2009 skrev bogen ”Toyota Kata”. Her redegjorde han for, at måske anvender Toyota de samme værktøjer som os, men de har en højere succesrate. Hvorfor? Fordi setuppet omkring Lean er anderledes.

Tankesættet bag Kata

Kata er en rutine, du øver dig i dagligt, så det til sidst bliver til en vane. I dag gør vi oftest som vi plejer og forbedringer er ekstraordinære. I Kata vi vil lave forbedringer så ofte, at forbedringer bliver vores ”plejer”. Dage uden forbedringer skal være ekstraordinære.
For at nå dertil, skal vi ændre i vores vaner. I vores tankebaner i hjernen. Vi skal altså træne, træne og træne. For til at sidst at skabe en vane!
Målet med Kata er, at opnå en kultur (vane) med konstante forbedringer! Hver gang du handler, er der en større sandsynlighed for, at du gør det igen. Vi laver spor i personligheden.
Men problemet ved disse vaner er, at de mange handlinger der har skabt dem, ikke repræsenterer vores ønske om Kata (forbedringer). Vores handlinger repræsenterer ”vi plejer”. Derfor skal vi træne på at lave forbedringer hver dag.

Kata har 3 grundlæggende elementer

Der tre grundlæggende elementer ved Kata:

  • Alt for ofte arbejder vi kun med forbedringer ”inden for komfortzonen”. Hvorfor? Fordi vores målsætninger er inden for vores komfortzone. Som det er også er beskrevet i indlægget om ”hvad er gode mål”, så får ”slappe målsætninger” os til at gå i stå.
    Fordi vi er inden for komfortzonen, så arbejder vi med kendte løsninger. Fordi løsningerne er kendte, så kan vi lave store forkromede planer for Lean. Eller det tror vi i hvert fald, at vi kan. Det fører til klassisk projektledelse med store planer (ét stort PDCA-rul) og en måske skuffende målopfyldelse efter de mange måneders projektarbejde.
    I Kata sætter vi en ambitiøs udfordring – en udfordring uden for komfortzonen. På den måde tvinges vi til nye tankesæt, en ny adfærd og forbedringskulturen.

    Med Kata skal vi ud af komfortzonen…

  • I Kata siger man, at hvis man kan lave en handlingsplan, så er det ikke Kata. Vi kender kun udfordringen – ikke planen! Når vi har fået vores udfordring, så spørger vi:
    Hvad hindrer os i, at nå udfordringen? Vi spørger til hindringer (ikke problemer).
    Desuden spørger vi til hypoteser som vi gerne vil afprøve, fordi de kan bidrage til at nå udfordringen.
  • Vores hindringer og hypoteser prioriteres i forhold til udfordringen. Derefter afprøver vi dem i små PDCA-loops. Vi laver forsøg! Forsøg ned på 1-5 dages varighed (så kort som muligt). På den måde får vi reelt afprøvet, om noget er realistisk.
    Hvis ikke – så lærer vi.
    Hvis det virker, så fastholder vi.
    Uanset hvad laver vi en nyt forsøg igen i morgen.

Kort kan vi sige, at Kata er:
1. Udfordringer uden for komfortzonen
2. Hindringer og hypoteser for at nå udfordringen
3. Små reelle forsøg – som be- eller afkræfter vores hindringer/hypoteser

På den måde er der allerede opnået markante resultater med Kata. De fleste af resultaterne er opnået i produktion.

Læs mere

TEDx talk om effektivitet

Hvad er effektivitet?

I Lean taler vi om “værdiskabende tid”. En værdistrømsanalyse afslører ofte, at vi har lange gennemløbstider og lange ventetider. Men der er også en tendens til, at vi søger optimering i vores funktioner. Nu optimerer vi i salg, produktion, udvikling…og uha vi bliver effektive. Men er der flow igennem hele forløbet?
Niklas Modig fortæller i denne video om forskellen på “ressourceeffektivitet” og “floweffektivitet”. Hent en kop kaffe og afsæt det næste kvarter til afslapning…og måske læring!


Niklas er også medforfatter til bogen “Dette er Lean”. Hans budskab i videoen er hentet fra bogen.

Dette er Lean

Billede fra video:

TED talk om effektivitet

Aktiv kompetencestyring

Artikel i bladet “Kvalitet”

Indlæg i bladet “Kvalitet” udgivet af Dansk Forening for Kvalitet. Nr. 02/2018.
Mikkel Smith skrev en artikel til bladet. Læs artiklen nedenfor.

Aktiv brug af kompetencestyring

Alt for mange udarbejder fine kompetenceoversigter, uden at arbejdet reelt omsættes til værdi. De hænger måske
på en tavle og opdateres ved de årlige MUS-samtaler. Hvorfor skaber de ikke værdi? Fordi en kompetencematrix
ikke holdes op imod de strategiske krav og dermed ikke bidrager til at sikre de rette kompetencer. Desuden
omsættes en kompetencematrix sjældent til aktiv brug, og dermed ikke til bedre flow og bedre kundeservice.
Så hvad er aktiv brug af kompetencestyring?

Forudsætninger for kompetencestyring

Der er nogle forudsætninger for, at kompetencestyring bliver effektivt. Fra Lean arbejder vi med 6 niveauer af  organisatorisk modenhed:

Lean modenhedsniveauer

De 6 niveauer er:

  1. Kaos og ustruktureret
    Organisationen leverer til kunderne, men det er til tider lidt kaotisk og indeholder en del brandslukning og mangel på struktur.
    2. Personafhængighed
    Der er godt styr på processer og leverancer, så længe bestemte medarbejdere er på arbejde og har et passende antal opgaver. Hvis det ikke er tilfældet, så ryger vi ned på niveau 1 igen.
    3. Best practice
    Aftalte processer og metoder på tværs i organisationen. De relevante processer er beskrevet og følges af alle. Er det sidste ikke tilfældet, så ryger vi ned på niveau 1 og 2 igen. Aftaler dækker også over, at vi er enige om kvalitetsniveauet og andre leverancer.
    4. Problemløsning og forbedringer
    Med udgangspunkt i aftalerne, kan vi nu begynde problemløsning. Du tænker sikkert, at vi da også kan have problemer på niveau 1 og 2. Faktisk nej. Eks. kan det ikke være et problem, at organisationen ikke er enig om, hvordan filer skal arkiveres og gøres tilgængelige for kolleger. Man kan have meninger om, at ”de andre ikke gemmer rigtigt”. Men meninger har vi nok af…
    Vi kan selvfølgelig lave forbedringer på niveau 1 og 2. Men så længe det er på det personafhængige plan, så bliver vi desværre på det lave modenhedsniveau.
    5. Kompetencestyring og udjævning
    I jagten på det rette niveau af kompetencer og personafhængighed, laves der nu proaktiv og strategisk begrundet kompetencestyring. Desuden anvendes kompetencestyringen aktivt til udjævning af arbejdsbelastningen for bedre kvalitet, trivsel og kundeservice.
    6. Organisering
    Lean har også en holdning til, at vi er alt for fokuserede på funktionsopdeling af organisationen. Lean vil hellere, at vi kigger på flow og tværgående processer. Det har Lean også
    nogle gode værktøjer til.

Læs mere

Værdistrømsanalyse – som sprint!

Værdistrømsanalyse

Ganske kort – en værdistrømsanalyse er en gennemgang af en proces med fokus på forbedringsmuligheder. Værdistrømsanalyse kaldes også for en Value Stream Mapping (VSM).
Læs mere om Lean værdistrømsanalyse.

Lean Værdistrømsanalyse

Værdistrømsanalyse som sprint

En klassisk proces for værdistrømsanalyse:

  1. Målsætning med værdistrøm
  2. Kortlægning af flow
  3. Forbedringsmuligheder defineres
  4. En stor plan lægges
  5. Så mødes man måske hver anden uge og flytter lidt på deadlines

Processen indeholder en del spildtid, fordi man skal “varme opgaven op” hver gang man mødes. Hvor kom vi til? Hvad mente vi nu med…?
Desuden får processen sjældent de ønskede resultater.

Værdistrømsanalyse som sprint:

  1. Målsætning med værdistrøm
  2. Kortlægning af flow
  3. Forbedringsmuligheder prioriteres – der skelnes imellem de lette og projekter
  4. En plan lægges for de lette (de prioriterede – som opfylder vores målsætning)
  5. Der sprintes omgående på opgaverne – ofte kan de løses på stedet
  6. Det nye flow fremvises for kolleger
  7. Der lægges en plan for evt. projekter (større forbedringer – eks. IT)

Her opnår man omgående resultater, opgaven holdes varm og der er masser af Lean-energi.
Måske tænker du – hvad er potentialet med de lette forbedringer? Som minimum oplever vi 20% reduktion af procestid og 50% reduktion af gennemløbstid. Når en proces så er kortlagt 2-3 gange over 1-2 år, så er potentialet med de lette mindre. Men wow man har opnået fantastiske resultater!
Læs mere om værdistrømsanalyse som sprint.

Eksempel på en sprint

Læs mere

Hvad er frontloading i Lean? (5/2018)

Opdateret 24. maj 2018

Hvad er Frontloading?

Kender du det at få en opgave. Du skriver den på en post-it. Den sidder på din PC-skærm. Hvordan kommer jeg lige i gang? Hvem skal jeg have fat i? Hvem ved noget om emnet?
Du får løst opgaven på et tidspunkt. Men du må også erkende, at med den viden du har nu, så ville du have gjort noget anderledes i starten.
Da du endelig præsenterer løsningen, så siger et par kolleger, at du da skulle have spurgt dem…
Frontloading ville have været, at du havde fået en masse inputs i starten…og havde undgået de dyre lærepenge!

De mange to-do’s på skærmen…

Læs mere

A3-rapport i Lean (5/2018)

Opdateret 24. maj 2018

Hvad er A3?

A3 henviser meget enkelt til papirstørrelsen. I Lean betegner det, at man på én side kan vise status på en problemløsning eller et projekt.

To former for A3

Grundlæggende har man to former for A3-rapporter. Én til problemløsning og én til projekter.

A3 til problemløsning

I Lean vil vi gerne arbejde via PDCA-cirklen ved problemløsning.

Kort står PDCA for:

  • P = Plan. Find årsagerne til problemet. Læg en plan. Sæt et mål. Placer ansvar.
  • D = Do. Afprøv planen (eller en del af planen).
  • C = Check. Tjek/følg op om det afprøvede virker. Hold det op imod jeres mål.
    Hvis negativ – gå tilbage til P og afprøv noget andet.
    Hvis positiv – gå til næste fase.
  • A = Act. Fasthold løsningen. Træn i løsningen. Udbred løsningen – hvis relevant.

Men hvordan sikrer man, at man reelt kommer igennem alle faser? Hvordan sikrer man, at man får lavet en årsagsanalyse i P-fasen?
Her er A3 en super god tjekliste til, at man kommer hele vejen rundt. For A3 er en skabelon, hvor nogle felter skal udfyldes. På den måde vil et felt stå tomt, hvis man har sprunget et led i PDCA over.
I skal selv udarbejde jeres A3.
Som udgangspunkt bør den dog minimum indeholde PDCA:

En A3 rapport bør indeholde PDCA

Læs mere

Work smarter – not harder – her er metoden (8/2018)

Opdateret 24. aug. 2018

Work smarter – not harder

Har din leder engang sagt det til dig? Hvad tænkte du, da hun/han sagde det? Ja ja du kender vist ikke mine opgaver. Men der er faktisk et svar!
I Lean arbejder vi med “3 former for aktiviteter”

Lean tidsinddeling – grøn, gul og rød tid

De 3 former er:

  • Grøn = Værdiskabende tid. Vi kan tage møder som case. Hvad skaber værdi under et møde? Debat med fremdrift. Beslutninger.
  • Gul = Nødvendig spildtid. Igen med møder. Det er dagsorden, forberedelse til mødet, transport til mødet, nødvendige debatter under mødet, referatskrivning under mødet – så alle er med på beslutningspunkterne osv.
  • Rød = Unødvendig spild. Under et møde er det Læs mere
« Ældre Indlæg