Fordele ved en intern Lean Manager uddannelse

Flexkom har i dag afsluttet et internt Lean Manager forløb i en dansk organisation. Der er flere fordele ved et internt forløb:

  • Flere ledere/medarbejdere bliver uddannet billigere end på et åbent kursus
  • Man debatterer konkrete problemstillinger i organisationen
  • Man gennemfører ét eller flere projekter, hvilket giver omgående god tilbagebetalingstid
  • Man sætter også konkrete initiativer i gang, som sikrer Lean fremadrettet
  • Man har fået uddannet medarbejdere i alle værktøjerne inkl. værdistrømsanalyse
  • Man har fået uddannet ledere/medarbejdere i ledelses- og forandringsdisciplinerne
  • mm.

Læs mere om en intern Lean Manager uddannelse >

Et billede fra dagens eksamenslokale:

image_news_lean-manager-intern-eksamen

Mødetid kan reduceres med 20-50%

Hvis nu vi havde…

Bedre mødeledelse, bedre mødedisciplin, en skabelon for dagsorden (som blev fulgt), en skabelon for beslutningsreferater (som også blev fuldt – og skrevet under møder), kun relevante møder, kortere møder, dagsordener så folk kun deltog i relevante punkter, undgik unødvendig problemløsning osv. under møder, ure i mødelokaler mm.
Hvor meget mødetid kunne I så skære væk?

Undersøgelse på Dansk Lean Forum

Vi har spurgt her på Dansk Lean Forum.
Svaret er følgende:

Gevinstmulighed ved bedre møder

Gevinstmulighed ved bedre møder

Konklusionen er, at vi kan reducere mødetiden med 35-40%. Det er meget!!!

Kommunikationsregler

Mange organisationer, som arbejder med Lean i det administrative, arbejder med regler for kommunikation. Kommunikation dækker over forstyrrelser, emails, chat, telefoni, sms, møder mm. Hvis vi holder fokus på møderne, så er det oplagt, at lave en “standard for et godt møde”. Herunder en skabelon for dagsorden og referater (gerne det samme dokument).
Eksempel på møderegler (står på bordet i mødelokalet):

Eksempel på møderegler

Eksempel på møderegler


Læs mere om kommunikationsregler >

Dansk Lean Forum

Af Mikkel Smith, Flexkom

Svømmebaner i værdistrømsanalyse (VSA/VSM) – Swim Lanes

Værdistrømsanalyser i Lean Administration

Hvordan laver man værdistrømsanalyser for administrative flows? Mange anvender den samme overordnede fremgangsmåde som i produktion. En lang række af processer/steps med identificering af spild undervejs. Der er endda konsulenter, som også inkluderer “omstillingstider” imellem opgaver og lagre af opgaver. I min verden er dette alt for voldsomt et skridt for mange administrative medarbejdere. Udfordringen er typisk ikke “omstillingstider” eller “lagerstørrelser”. Vores problemer er omfattende returløb, alt for mange stop/pauser i flowet, alt for mange ansvarsskifte, alt for meget overservicering osv.

Metode ved værdistrømsanalyser i administration

I Flexkom anvender vi svømmebanediagrammer eller swim lanes til administrative arbejdsgange. Det giver stor visuelt effekt i forhold til antal ansvarsskift, arbejdsmængde i bestemte svømmebaner/funktioner/personer, sårbarhed og afhængighed hvis en svømmebane kun er “ejet” af én bestemt person (hvilket de ofte er), returløb osv.
Her et billede fra en værdistrømsanalyse lavet i dag. Flowet er design og produktudviklingsprocessen fra ide til salgsklar.
Bemærk at de røde post-its er ideer og forslag til forbedringer! Prioriteringsmatrixen viser, at langt de fleste af de røde kan implementeres som “lette forbedringer” (lille indsats med stor effekt).

Vaerdistroemsanalyse-Lean-06

Værdistrømsanalyse VSM Lean Administration

Markante resultater – kun via lavthængende frugter

Read more

Lean modenhedsniveau – hvor langt er I?

Lean modenhed

En organisations modenhed i forhold til Lean er et svært begreb. I Flexkom anvender vi en model, som giver et godt overblik over de enkelte steps på en Lean-rejse. Dermed giver det også en organisation et overblik over, hvor de bør starte deres rejse mod flow, løbende forbedringer, bedre trivsel og styrket konkurrencekraft.

Hvordan ser en Lean-rejse ud?

Jeg anvender ofte en modificeret udgave af CMMI’s modenhedsniveauer, når jeg taler om Lean-rejsen. Hvad er det for en rejse? Hvilke stop møder man undervejs?
Hvor er I henne på rejsen?
De 6 modenhedsniveauer er:

  1. Kaos
    Vi gennemfører vores opgaver, vi leverer til vores kunder…men det er mere held end forstand… Dette niveau kan man eks. opleve ved sygdom i afdelingen, hvis der ikke er struktur på opgavers gennemførsel eller hvis salgsorganisationen har fået besked på, at nu skal de lande en masse ordrer her sidst på måneden…
  2. Personafhængighed
    Vi er væk fra kaos. Men vi er fortsat meget personafhængige. Det er altid dig der planlægger, dig der besøger den og den kunde/borger, dig der står for indkøb, dig der ved hvor man finder… Vi kender det vist allesammen.
    Niveau 2 er kendetegnet ved, at vi ikke gør ting ens, arkiverer filer/viden/materialer forskelligt osv.
  3. Best Practice
    Her har vi lavet aftaler for processer, indretning, rengøring, videndeling osv. Vi er måske fortsat sårbare, men ikke som i niveau 2.
    Det vigtige er også, at vores aftaler bliver fulgt!
    Aftaler = Standarder, procedurer, arbejdsbeskrivelser, instrukser, forretningsgange…kørt barn har mange navne!
    Billedet nedenfor illustrerer meget godt, hvad Lean tænker. Vi ønsker ikke, at man frit kan vælge metoder, hvor viden arkiveres osv. Vi skal have defineret en fælles vej. Vejbredden definerer vi dog selv – nogle processer skal have frihed = bred vej – mens andre skal være mere præcise.

    Lean modenhedsniveau og best practice

    Lean modenhedsniveau og best practice

  4. Forbedringer
    Ja, man kan godt lave forbedringer på niveau 2. Men de bliver på niveau 2. Hvis vi omvendt er enige om en proces –  og én af os kommer med et forbedringsforslag – så er det til glæde for os alle.
  5. Kompetencer og udjævning
    Nu bevæger vi os væk fra potentiel sårbarhed og får styr på kompetencekrav og de afledte gab i forhold til vores nuværende kompetenceniveau.
    Derudover bruger vi kompetenceniveauet til at udjævne arbejdsbelastningen for bedre flow.
  6. Organisering
    Nu organiserer vi os efter flow, opgaver og reducerer dermed yderligere spild. I Lean taler man om “Value Streams”. Mere realistisk er det nok, at vi organiserer os efter opgaver – kaldet Q-ROC (Quick Response Office Cell)

Read more

Lean Kaizen forbedringstavle – endnu en tavle igangsat

Endnu en Kaizen forbedringstavle igangsat

I går var Flexkom på banen med hjælp til igangsætning af endnu en Kaizen forbedringstavle. En tavle som skal hjælpe organisationen til løbende forbedringer.
I forbindelse med igangsætningen fik alle medarbejderne en introduktion til Lean, best practice, problemløsning og 5S.
Her et billede fra “produktionen” af én af tavlerne:

Kaizen Lean Forbedringstavle

Den nye tavle

Det spændende ved Lean er, at målet er løbende forbedringer. Midlet – eller midlerne – er forskellige fra organisation til organisation. Read more

Brainstorm på spild giver forbedringsforslag

En hurtig brainstorm på spild kan give mange forbedringsforslag

Jeg har netop afsluttet et mini-kursus for ca. 200 medarbejdere i en kommune. Undervejs har vi snakket om de 8 former for spild og gennemført en brainstorm på ca. 5 minutter.
Se lige hvor mange forslag der kom på tavlen (udpluk af tavlen) (advarsel – gengangere kan forekomme :-))!

Lean brainstorm på 8 spildtyper

Lean brainstorm på 8 spildtyper

Hvor kommer alle de forslag fra?
Read more

Man skal kunne slå sig på Lean – Lean ledelse

Rigtig rigtig mange organisationer forsøger sig (eller har forsøgt sig) med Lean. Desværre må vi erkende, at en del af de mange forsøg ikke får den ønskede effekt og/eller ønskede varighed. Det kan der være mange årsager til.
I min optik handler det meget ofte om ledelse.
Jeg har skrevet andre indlæg om Lean ledelse på bloggen.
Der er dog et billede – én metafor, som jeg gerne vil fremhæve fra disciplinerne i Lean ledelse.

Lean er som en ishockeybane

Jeg sammenligner ofte Lean med en ishockeybane. En ishockeybane har bander – og det er netop vigtigt i Lean. Det er vigtigt, at ledelsen tegner banen op. Her skal vi spille Lean. Det kan eks. handle om følgende:

  • Adfærd hos ledere og medarbejdere
  • Vi søger mod best practice/standarder/aftaler
  • Man overholder best practice
  • Vi deler vores viden
  • Vi er forandringsparate
  • Retningslinjer for værktøjer og metoder
  • Osv.

Hvis en leder eller medarbejder ikke overholder vores aftaler, så skal de mærke, at de rammer en bande. Måske ikke fysisk. Men deres nærmeste leder (eller kolleger) skal markere, at man har passeret banden. Og skal søge ind på banen igen.
Hvis der ikke sker en markering af banen, så viser vi til vores medarbejdere, at man bare kan sidde på tilskuerpladserne – eller værre – spille på modstanderholdet. Uden at det har konsekvenser.
Jeg vil gerne understrege, at jeg ikke drager yderligere paralleller til ishockey (tænker på slåskampe o.l.).

Lean er som en ishockeybane...og man skal mærke, at man rammer banderne!

Lean er som en ishockeybane…og man skal mærke, at man rammer banderne!

Read more

« Older Entries