Lean med eller uden stress?

Opdateret 8. dec. 2016

Lean kan medføre stress

De fleste har efterhånden hørt om medarbejdere der er gået ned med stress pga. Lean. Bl.a. kan man på 3F.dk læse om medlemmer der rammes af stress under en Lean-proces (gå ind på http://www.3f.dk og søg på ”lean”). Det er meget uheldigt når medarbejdere når så langt ud, at de går ned med stress. Det koster virksomheden mange penge, men værre er det at disse personers fysiske og phykiske helbred er på spil og deres kolleger skal løbe stærkere med øget risiko for at de ryger samme vej.

Hvad skaber stress under en Lean-implementering?

Der er nogle grundlæggende punkter der er med til at skabe en stresset Lean-implementering. Det er min erfaring, at følgende punkter er de hyppigste årsager til stressede mearbejdere:

  • Hurtigere implementering end organisationen kan bære. Hvis man forsøger at implementere Lean hurtigere end folk kan nå at lære de nye metoder og uden at medarbejderne når at finde en hverdag inden de næste forandringer, ja så øger man sandsynligheden for at få stressede medarbejdere.
  • Lean uden indflydelse. Hvis man forsøger at implementere Lean med ”ideer fra eksperter” uden at lytte til medarbejderne, ja så øger man sandsynligheden for stress. Ikke mindst fordi man sandsynligvis begår mange fejl uden at lytte, men også fordi medarbejderne oplever en forandring de ikke har indflydelse på. Tænk hvis nogle grundlæggende ændrede din hverdag uden at spørge dig om dine ønsker og inputs?
  • Implementering uden information. Hvis man førsøger at implementere Lean uden at give en grundig information om baggrunden og uden at informere om konsekvenserne, ja så øger man sandsynligheden for stress. Et af målene med Lean er ofte at øge produktiviteten. Hvis organisationen ikke kan udnytte produktivitetsstigningen til vækst, ja så får man kun en økonomisk gevinst ved at reducere i antallet af medarbejdere. Her har medarbejderne krav på information om organisationen formål med Lean – og evt. fremgangsmåde for reduktion. Husk – at forandringer kræver ekstra ressourcer og at fyringer aldrig fremmer motivationen.
  • Ændringer uden belønning. Hvis man forsøger at ændre medarbejdernes måde at (sam-)arbejde på, uden at man samtidig tilpasser løn-systemet så det belønner den ønskede adfærd, ja så øger man sandsynligheden for stress. I Toyota er man meget imod belønningssystemer, fordi det hæmmer en kultur hvor man tør udfordre vaner og plejer.

Lean på den rigtige måde

Menneskets natur er grundlæggende imod forandringer. Sådan er det. Derfor er det vigtigt at have dette udgangspunkt når man starter en forandring. Ikke at man skal holde igen med de nødvendige forandringer, men man skal huske at medarbejderne en skeptiske fra starten. Det er meget vigtigt at tænke igennem hvilke motivationsfaktorer der gør sig gældende ved den aktuelle forandring. Grundlæggende skal en ledelsen tænke mange spørgsmål igennem inden en forandring igangsættes. Her taler vi om punkter som:

  • Hvad er målet med forandringen?
  • Hvordan skal den nye situation (visionen) kommunikeres, af hvem og hvornår?
  • Informationsindhold, -medie, -mængde, -frekvens og –niveau?
  • Hvilke standarder, systemer og strukturer skal tilpasses (ex barrierer)?
  • Hvordan håndteres modstand mod forandring? Hvor kan medarbejderne få lov at tale ud og hvordan struktureres inputs? Hvordan håndteres sabotage?
  • Hvordan håndteres overskydende medarbejdere (hvis det forekommer) som følge af forandringen?
  • Hvor lang tid har vi til forandringen og hvor lang tid vil vi bruge på forandringen?
  • Hvem skal stå for forandringen? Har vi gode forandringsledere eller skal vi uddanne eller ansætte?
  • Hvor og hvordan starter vi?
  • Hvordan kan vi bruge kurser og uddannelse af vores medarbejdere i forandringsprocessen? Hvem skal stå for kurser og uddannelse?
  • Hvordan sikres det, at vi løbende lærer at processen og hvordan får vi læringerne med i forandringsprocessen?
  • Hvordan forankres forandringen? Målinger?

Lean afhjælper stress

På flere områder er Lean – på den rigtige måde – faktisk med til at afhjælpe stress i en organisationen:

  • Mange af de punkter som vi kalder “spild” i Lean, er punkter som skaber dårlige arbejdsdage. Kender du selv situationen, hvor du kører hjem fra arbejde, og du reelt ikke kan huske om de har lavet noget? Dagen er gået med møder, søgetid, afbrydelser, brandslukning osv. Men intet værdiskabende. Erfaring viser, at der er en klar sammenhæng imellem Lean (på den involverende måde) og forbedret trivsel.
  • Lean kigger også meget på sårbarhed. Mange organisationer er meget personafhængige på mange poster. Det kan give stress og dårlig trivsel. Nogle få ser det dog som jobsikkerhed. Men for de fleste, vil de forbedre trivslen, at de ikke skal knokle med en fuld mailbox.
  • I en del produktioner – og nogle få administrationer – har man implementeret et dagligt planlægningsmøde. Hvem gør hvem? Hvem er belastet? Hvem kan hjælpe? Det giver en hel anden holdånd og fællesskab.
  • Implementering af en forbedringstavle (Kaizen) kan også styrke trivslen. Ikke mindst hvis man tilføjer en “ugens feedback” til tavlen/processen.
  • I en produktion kan vi desuden opleve følgende:
  • Ensidigt gentagende arbejde i store serier fjernes, da man med Lean kører med meget mindre seriestørrelser og med jobrotation – enten ved at den enkelte er ansvarlig for at gøre emner færdige over flere processer eller ved at medarbejderne over en arbejdsdag roterer mellem pladser.
  • Uhensigtsmæssige arbejdsforhold fjernes ikke mindst med 5S, hvor værktøjer og emner placeres indenfor normal rækkevidde.
  • Mange løft reduceres med flow, hvor varer i højere grad selv flytter sig mellem processer, frem for at blive lagt i kasse, taget op af kasse, lagt i kasse osv.
  • mm.
Kaizen Forbedringsmøde Tavlemoede

Tavlemøde foran en Kaizen forbedringstavle.

Lean på den hårde måde kan være nødvendigt

For nogle organisationer i krise, kan den hårde metode være nødvendig. Her har man behov for hurtige gevinster og kan ikke vente på at de fleste af medarbejderne er med. Så er der ingen vej udenom en tidspresset forandring, men selv i disse situationer kan ledelsen med fordel tænke ovenstående spørgsmål igennem.

God fornøjelse med implementering af Lean – uden stress

Dansk Lean Forum

Af Mikkel Smith, Flexkom
Flexkom – Lean kurser, Lean værktøjer, Lean konsulenthjælp >

Links til andre indlæg på Dansk Lean Forum

Dette indlæg er skrevet i relation til indlægget om kritisk litteratur på Dansk Lean Forum. Læs indlæg om kritisk Lean-litteratur.
Dansk Lean Forum har tidligere skrevet om forandringsprocessen ved Lean. Læs bl.a. om
Motivationsfaktorer ved implementering af Lean
Faldgruber ved implementering af Lean
Målingers betydning for succes ved implementering af Lean
Tilpasning af Lean til dansk kultur
Mellemledernes vigtige rolle ved implementering af Lean i produktionen
Forandringsledelsens vigtige rolle ved implementering af Lean
Faser ved implementering af Lean

One comment

  • Det er en stor fornøjelse at læse et indlæg om LEAN, hvor der rent faktisk tages højde for den enkelte medarbejder og stress.

    Jeg arbejder med psykisk arbejdsmiljø, herunder stress, som chefkonsulent i StressEksperterne.

    Jeg har ved et par lejligheder været ude i organisationer, der har været ramt af fejlslagene LEAN projekter, der har lagt organisationen hen som rygende ruiner.

    Jeg har læst indlægget med stor interesse og det bekræfter min oplvelser. Hvis ikke LEAN konsulenter har en helhedsorienterede tilgang til projektet vil de ofte glemme den enkelte medarbejder, og dermed risikere at forandringerne overstiger den enkelte medarbejders ressourcer.

    God vind med succesfulde LEAN projekter.

    //Mads Q

Skriv et svar

Udfyld dine oplysninger nedenfor eller klik på et ikon for at logge ind:

WordPress.com Logo

Du kommenterer med din WordPress.com konto. Log Out / Skift )

Twitter picture

Du kommenterer med din Twitter konto. Log Out / Skift )

Facebook photo

Du kommenterer med din Facebook konto. Log Out / Skift )

Google+ photo

Du kommenterer med din Google+ konto. Log Out / Skift )

Connecting to %s