Hvad er Lean? Hvad betyder Lean?

Opdateret 8. juni 2015.

Hvad er Lean?

Lean handler overordnet om, at skabe værdi for kunderne med den mindst mulige indsats.

Hvem er kunderne? Kunderne er modtagerne af den opgave, ydelse eller produkt som en given person/proces udfører.
Kunderne kan være borgere, virksomheder, klienter, politikere osv. Hvis vi går lidt tættere på. Så er modtageren ikke nødvendigvis en “slutbruger”. I stedet er kunden ofte det næste led i kæden. Ofte en kollega. Dette er en central del af Lean – at vi betragter hinanden som kunder – og gør hinanden gode.

Hvad er så “den mindst mulige indsats”? Her har vi fokus på, at reducere det spild som forekommer undervejs. Det er i høj grad “de 8 spildtyper” som sætter ord på dette spild. Eksempelvis returløb/tilbageløb, afbrydelser, overservicering, søgetid, ventetid, utilgængelig information, unødvendig transport, dårlig kvalitet/fejl osv. Og så er indsatsen også evt. energiforbrug.

I Lean taler man også om grøn, gul og rød tid.

Med Lean får en organisation styr på arbejdsgange, processer, kompetencer, arbejdsbelastning osv. Lean er samtidig en tankegang om, at man bør lave løbende forbedringer. Løs under “det 5 princip” nedenfor.

Ledelsesmæssigt giver Lean typisk også nogle udfordringer i form af målstyring, standardisering/mindre frihed, at der er konsekvens ved brudte standarder, rollemodel, løbende forbedringer, tid til Lean osv. Læs om Lean ledelse.

Ordet “Lean” er engelsk og betyder “slank” eller “trimmet”. I Flexkom bruger vi hellere udtrykket “i form”. En organisation som har styr på arbejdsgange, har reduceret det bremsende spild og som derfor løbende kan tilpasse sig kundernes behov.

Det er vigtigt at understrege, at der ikke findes en facitliste eller drejebog for Lean. Lean er efterhånden en meget stor værktøjskasse med metoder, tilgange, værktøjer. Og det handler om, at bruge Lean på den måde, som giver mest værdi for den pågældende organisation.

Lean ordliste

Få et hurtigt overblik over de mange ord og udtryk i Lean: Lean Ordliste > (link åbner i nyt vindue).

De 5 principper i Lean

Grundstenen i Lean er de 5 principper:

  1. Hvad skaber værdi for kunderne? Det vigtigste princip i Lean. Vi skal søge kun at lave noget, som en kunde har behov for. Alle andre aktiviteter skal vi forsøge at reducere/eliminere. Desværre har vi ofte mange aktiviteter, som ingen kunder har behov for. Mange af disse aktiviteter finder vi i de 8 spildtyper – afbrydelser, unødvendige møder, overservicering, dobbelt arbejde, søgetid, brandslukning osv.
    Kundebegrebet handler meget om organisationens slutkunder. Det er dog sundt også at kigge på de interne kunder – de “nære kunder” = kollegerne. Man skal sørge for, at gøre næste led i kæden godt. I forhold til de interne kunder, så er det vigtigt at få en god og sund feedback-kultur. For kollegerne ser ofte meget spild hos hinanden – og det skal siges – så vi får spildet væk. Desværre er denne feedback kultur ikke let i danske organisationer.
    Det er ofte en diskussion hvad der skaber værdi. Specielt i administration. I Flexkom anbefaler vi, at man taler om “bidrag til kundernes værdioplevelse“.
  2. Kortlæg værdikæden. Med udgangspunkt i “værdi for kunden”, så skal vi nu kortlægge den arbejdsgang som opgaven følger. Og i den proces kigger vi efter spild – som vi så vil forsøge at reducere. Værktøjet til kortlægning hedder Værdistrømsanalyse eller Value Stream Mapping.
  3. Skab flow. Ved at reducere spild kan vi få bedre flow. Dvs. at opgaver, sager og ordrer flyder lettere igennem systemet. Med færre stop, returløb, ventetider, afbrydelser, ansvarsskift osv. undervejs. Flow er også, at vi flytter medarbejdere til de steder i “driften”, hvor der mangler ressourcer (flaskehals). Det sidste gælder både administration og produktion.
  4. Skab træk. I Lean taler man om tryk og træk. Tryk = Der ligger en computer på hylderne i Bilka – de er produceret ud fra et håb om, at der er en køber i butikken. Træk = Du går ind på Dell.com og specificerer din PC. De samler den nu efter dine ønsker.
    Vi har ofte meget tryk. I produktion i form af lagre ud fra prognoser. I administration i form af, at vi sender mails/opgaver osv. til en afdeling, som alle ved har travlt i øjeblikket. Træk ville være, at nogle af os hjalp dem af med arbejdspuklen.
    Tryk er også, at vi udvikler produkter/regneark/powerpoint/? som vi endnu ikke ved om kunderne/kollegerne kan eller vil bruge. Det sidste viser også, at tryk kan være bevidst. For udviklingen ville måske blive bremset af, at man altid kun spurgte kunderne. Nogle gange skal vi løfte overliggeren.
    Grundlæggende handler træk om, at vi kun laver noget som er efterspurgt (træk fra en intern/ekstern kunde). Hverken mere – eller mindre.
  5. Løbende forbedringer – jagten på perfektion. Et centralt element i Lean er, at aldrig ser en proces som perfekt. I dag skifter de hjul på en Formel 1 racer på 2-3 sekunder. Det ser optimalt ud, når 16 mand synkront skifter de 4 hjul til perfektion. Vi ser ikke mange muligheder for forbedringer. Tilbage i 1980 tog det ca. 22 sekunder. Hvad tror du, at de tænkte dengang?

Læs en mere udførlig beskrivelse af de 5 grundlæggende principper i Lean.

Lean = Kaizen

Det 5. princip om løbende forbedringer hedder også Kaizen (“ændring til det bedre” på japansk).

Kaizen – eller løbende forbedringer – kan lettest forklares via denne figur:

Hvad er Lean? Lean handler grundlæggende om at skabe løbende forbedringer - udtrykt i denne figur

Hvad er Lean? Lean handler grundlæggende om at skabe løbende forbedringer – udtrykt i denne figur

  • Lean starter i kassen øverst til venstre. Her er medarbejderne blevet introduceret til tankegangen i Lean – værdi for kunder, spildtyper, flow, mål, problemløsningsværktøjer osv. Denne viden giver forslag til forbedringer fra medarbejdernes side. Det kan dog også være problemstillinger som medarbejderne oplever, som så konverteres til forslag via problemløsningsværktøjer. Derudover kommer der forslag fra værdistrømsanalyser, via målstyring hvor gab skal lukkes, via brug af eksempelvis “månedens spildtype” (læs om aktiv brug af de 8 spildtyper) osv.
  • Men man kan ikke bare begynde at arbejde med mange forbedringsaktiviteter. Så dør processen! Der skal vælges nogle få som sættes i gang. Her anvendes en simpel prioritering af medarbejdernes forslag. Hvis forslagene er afleveret på post-its kan disse post-its blot flyttes til en prioriteringsmatrix – og så starter man med de forslag der sidder øverst til højre. Husk at det er medarbejderne selv der prioriterer forslagene på et Kaizen-tavlemøde.
    Prioriteringsmatrix – den laves på flere måder. For at få de lette forslag med stor effekt øverst til højre kan man gøre som vist. Man kan også kalde skalaen til venstre for “evne til implementering”. Andre bytter om på de to akser. Det vigtigste er dog at der prioriteres!

    Kaizen prioriteringsmatrix

    Kaizen prioriteringsmatrix

  • Nu sætter man så nogle aktiviteter i gang ud fra prioriteringen. Værktøjerne man bruger er værktøjerne fra Lean + selvfølgelig andre værktøjer efter behov. Men her skal der lægges loft over hvor mange aktiviteter der må startes. Loftet kan eks. være 3 lette forbedringer (kassen øverst til højre i prioriteringsmatrixen) og 2 projekter (kassen nedenunder i matrixen). Det er meget vigtigt at sætte et loft over antallet af igangværende aktiviteter. Der må først tilføjes nye aktiviteter når en anden aktivitet er afsluttet.
    Det er også vigtigt, at der opdeles i lette og tunge forbedringer. Ellers dræber de større projekter tavlen og den går ofte i stå.
  • Til sidst evalueres der på de igangværende aktiviteter. Man kan evt. vælge at beregne gevinsten.

Dette er Lean!

Lean er, at få denne “cirkel” til at køre konstant startende med problemstillinger og forslag fra medarbejderne! Hele denne proces kaldes løbende forbedringer – eller Kaizen.
Læs mere om Kaizen:
Løbende forbedringer – Kaizen – starter med de 3 fingre! >
Få alle til at skabe løbende forbedringer >
Download gratis vejledning i opstart på løbende forbedringer – Kaizen – i administration eller produktion >

Eksempel på Kaizen-tavle

Et eksempel på en Kaizen tavle. Ofte kalder vi tavlerne for “forbedringstavler”.
Læs mere om den viste Kaizen-tavle >

Se et andet eksempel på en Kaizen-tavle.

Lean stammer fra Toyotas produktion i Japan

Helt tilbage i 1937 – mens Toyota endnu kun producerede vævemaskiner – formulerede Toyota 5 kerneværdier. Én af disse var “løbende forbedringer”. Eller “Kaizen” på japansk.

Mere “officielt” startede Lean i 1950’erne hos Toyota i Japan, som var i hård konkurrence med de store amerikanske bilmærker. Toyota havde svært ved at konkurrere også fordi økonomien ikke var så god som hos de store selskaber. Bl.a. havde Toyota ikke råd til de store lagre, som de amerikanske selskaber havde råd til – og derfor designede produktionssystemet efter (læs “masseproduktion”). Toyota måtte derfor opfinde et produktionssystem med små lagre. Toyota døbte systemet “Toyota Production System” eller TPS.

Som en del af TPS implementerede Toyota Just-in-Time eller JIT. JIT blev fortrinsvis brugt mod leverandørerne, som blev bedt om at levere præcist i de efterspurgte mængder, i den rette kvalitet og i det rette forbrugstidspunkt. Det tvang flere af Toyotas leverandører til at flytte tæt på Toyotas fabrikker. Faktisk var Ford først med JIT allerede i 1920’erne, under betegnelsen “dock to factory floor”.
Af øvrige værktøjer i TPS kan bl.a. nævnes OEE udnyttelsesgrad på maskinerhurtige omstillingstider (SMED), kanban lagerstyring, 5S orden og ryddelighed, poka-yoke (nul-fejls design), værdistrømsanalyse og kaizen (løbende forbedringer).

Snart begyndte Toyota at vise gode resultater og op igennem 1980’erne måtte amerikanerne erkende, at Toyota havde fat i noget rigtigt.

“Toyota Production System” bliver til “Lean”

Det var Womack og Jones der med bogen “Lean Thinking” fra 1996 der introducerede begrebet “Lean”. Ordet Lean blev valgt, fordi det på engelsk betyder mindre. Mindre lagre, mindre (og bedre udnyttet) kapacitet, færre fejl, kortere gennemløbstid osv. I bogen Lean Thinking sammenfatter Womack og Jones Lean i fem principper (læs mere om de fem grundlæggende principper i Lean >).:

  1. 1. Fastlæg hvad der giver værdi for kunderne.
  2. 2. Identificer den værdikæde eller værdistrøm der skaber værdien.
  3. 3. Skab flow i værdikæden.
  4. 4. Skab træk (ordrebaseret) i værdikæden.
  5. 5. Gennemfør løbende forbedringer – Kaizen.

Se den længere forklaring til de 5 principper længere oppe i indlægget.

Lean kommer til Danmark

Lean blev først kendt i Danmark under “Trimmet produktion”. I dag anvender man kun udtrykket “Lean” i Danmark.

Fra produktion til øvrige funktioner

Lean er siden hen blevet et bredt anerkendt værktøj til optimering af alle former for værdiskabelse og processer. I dag anvendes Lean til optimering af produktion, administration, udvikling af produkter, IT-software, i landbrug, forsikringsselskaber, bagerier m.fl.. Årsagen til denne mangfoldighed for Lean er, at de fem principper giver mening for alle former for værdiskabelse. Samtidig kan flere af værktøjerne anvendes i de forskellige procestyper, dog med små tilpasninger.

I administrationen arbejder man med mange af de samme værktøjer som i produktionen. Det er dog vigtigt, at man “oversætter” Lean til brug i en administration. Via nedenstående link kan du bl.a. læse om tilretning af de 8 spildtyper til administration, brugen af 5S i administration mm. Læs mere om Lean Administration.

Et meget anvendt værktøj i Lean Administration er værdistrømsanalyser. Her kigges på det samlede flow for en proces. Det kan være ansættelse, oprettelse af data, ordrer, sagsbehandling, reklamationsbehandling, studieoptag m.fl. Der er utallige processer i administration som kan – og bør – kortlægges med en værdistrømsanalyse.

Lean værdistrømsanalyse, VSA eller Value Stream Mapping

Lean værdistrømsanalyse, VSA eller Value Stream Mapping

Dansk Lean Forum anbefaler

Alle links åbner i et nyt vindue.

Af Dansk Lean Forum

Indlæg skrevet af Mikkel Smith, Flexkom

Skriv et svar

Udfyld dine oplysninger nedenfor eller klik på et ikon for at logge ind:

WordPress.com Logo

Du kommenterer med din WordPress.com konto. Log Out / Skift )

Twitter picture

Du kommenterer med din Twitter konto. Log Out / Skift )

Facebook photo

Du kommenterer med din Facebook konto. Log Out / Skift )

Google+ photo

Du kommenterer med din Google+ konto. Log Out / Skift )

Connecting to %s