Implementering af Lean kræver et paradigmeskifte

Virksomheder er låst af vaner fra fortiden

Virksomheder og deres ERP-systemer er i mange tilfælde styret ud fra teorier udviklet i begyndelsen af det 20. århundrede. Her bør Frederic Taylors teknikker for effektiv masseproduktion (1911) og Wilsons formel for optimal ordrestørrelse (1913) ikke mindst nævnes. Disse to teorier har stor indflydelse på den måde vi i dag styrer produktion og lager. Skræmmende når man tænker på, hvor meget vi ellers har udviklet os samfundsmæssigt de sidste knap 100 år.
Hvorfor virksomheder og de nyeste ERP-systemer så ikke bare skifter til den nye samfundstænkning må skyldes, at vi mennesker er vanemennesker og godt kan lide at tingene er i system. Med de gammelkendte teorier i baghånden, har vi gode argumenter for at handle og beslutte som vi gør. Samtidig bliver nye studerende opflasket med de gamle teorier, da mange af lærebøgerne fortsat tager udgangspunkt i disse teorier – i hvert fald når vi taler om produktion og indkøb. Det kan godt være at teorierne har fået en 3-bogstavs forkortelse, men vi har ikke grundlæggende brudt med de gamle teorier.

Lean er sund fornuft

Værktøjerne i Lean er grundlæggende sund fornuft. Eksempler:
– Det er sund fornuft at holde en arbejdsplads ren og ryddelig med 5S.
– Det er sund fornuft at styre lagre med simple og synlige kanban-systemer.
– Det er sund fornuft at reducere omstillingstider med simple værktøjer som SMED.
– osv. (læs om værktøjerne i Lean >).
Men hvorfor anvender virksomheder så ikke disse værktøjer, når de nu på samme tid er sund fornuft og effektive værktøjer? Ikke mindst fordi virksomhederne ofte har svært ved at forklare hvad der sker inde i den store computer med det tunge ERP-værktøj, må det virkelig give stof til eftertanke at flere danske virksomheder ikke tager Lean til sig og mere mere målrettet implementerer værktøjerne.
Årsagen skal vi måske finde i fortiden. Den sunde fornuft konflikter måske med de store systemer vi har. Mod den systemtænkning vi har på arbejdspladser. Mod den teori som vi lærte om på universiteter.
Måske kræver det et samfundsmæssigt – ikke mindst i virksomheder – paradigmeskifte for at tage nye briller på. Nye briller som tør kigge på ERP-systemer med andre øjne. ERP-systemer som i langt de fleste tilfælde styrer virksomheder, hvor det burde være virksomhederne der styrer og støtter sig til ERP-systemer.
Nye briller som med sund fornuft, tør fjerne de systemer, som den enkelte medarbejder og organisationer gennem mange år har opbygget. Som tør gøre noget kompliceret og besværligt til noget nemt og simpelt. Som tør anvende værktøjer der er forståelse, giver mening og grundlæggende blot er sund fornuft!

Måske kræver implementering af Lean et paradigmeskifte!?

God forandringsledelse er vigtig

Sund fornuft er svært at se og implementere. Vi kender alle fra vores dagligdag, hvordan man gør tingene på en bestemt måde, og det er bestemt ikke altid rart hvis der kommer nogen og vil ændre på dette. Men det er lige netop det man i mange tilfælde arbejder med gennem Lean. Går ind og ser på de enkelte arbejdsrutiner med friske øjne.
Individet er ofte blændet af sit eget system, og ser derfor ikke altid den sunde fornuft – “Hvorfor ændre på noget, når vi altid har gjort det sådan”. Derfor kræver det god forandringsledelse at arbejde med Lean, da man ændre nogle systemer, som f.eks. enkelte medarbejdere i en organisation føler stærkt ejerskab overfor. Disse medarbejdere vil yde modstand mod forandringen. En modstand som skal takles gennem god forandringsledelse.

Hvad mener du? Enig eller uenig?

Skriv gerne din mening som kommentar til dette indlæg! Der er allerede kommet kommentarer!!! Klik på “comments” nedenfor!

Læs mere

Målet er en Lean Kultur >
Lean med eller uden stress >
Motivationsfaktorer ved implementering af Lean >
Se alle indlæg om “Implementering af Lean” >

Af Mikkel Smith, Flexkom og Klaus Høffer Larsen, Ib Andresen Industri

Dansk Lean Forum anbefaler

3 kommentarer

  • Andreas Kold Therkildsen

    Hvorfor er det du gerne ser en konflikt mellem Lean og ERP, Taylors teknikker og traditionelle værktøj som Wilsons formel?

    Kan man ikke eksempelvis anvende Wilsons formel til at beregne ens kanban-størrelse? Er der i virkeligeheden ikke en hel del lean processer der kan understøttes af et godt ERP-system? Herunder tænker jeg især på opgaver som overordnet produktionsplanlægning og varebestilling. Tillad mig at uddybe med nogle eksempler og lidt metodiske overvejelser:

    Hvis ERP-systemet fungerer med en fast genbestilling så snart lageret når en minimumsmængde, er det så ikke et kanban-system, blot i elektronisk form?

    Og er det ikke sund fornuft at automatisere en indkøbsproces efter kanban-metoden og eliminere muligheden for menneskelige fejl? Især kan dette spørgsmål være relevant i en dansk kontekst hvor arbejdsmarkedet er meget omskifteligt og medarbejderne ikke når at opbygge samme erfaring som i Japan.

    Hvis man ønsker at køre stram Just In Time i henhold til reelle kundeordrer kan produktionsplanlægning gøres lettere på et overordnet plan ved hjælp af MRP hvis cyklustiderne er korrekte. Så kan man i den almindelige daglige produktion kigge på takttider hvor man afstemmer aktiviteterne på gulvet, mens man lader ERP-systemet bestemme hvad der skal produceres og bestilles hvornår.

    Anvendelsen af ERP-systemer til at gøre en virksomhed lean kræver datadisciplin, men dette er ikke anerledes end nogle af de grundlæggende discipliner i lean-værktøjskassen såsom 5s, blot anvendt i en ny kontekst.

    Hvis man går tilbage og kigger på baggrunden for udvikling af Lean så kiggede Taaichi Ohno (der normalt krediteres som ophavsmanden til lean tankegang) meget på hvordan man løste produktionsopgaven ved Ford, hvor netop Taylors scientific managment blev udviklet. I denne forbindelse bør man også bemærke at lean heller ikke er en purung teori, og derfor er argumentet om gammel teori måske heller ikke anvendeligt i denne sammenhæng.

    Jeg mener derfor ikke at der er tale om 2 konkurerende modstridende paradigmer, da de stammer fra samme kilde. Man bør derfor istedet betragte ERP som et værktøj der kan understøtte daglige planlægningsopgaver ved virksomheden.

    Det er selvfølgelig altid nødvendigt at kigge på den specifikke kontekst virksomheden befinder sig i og tilpasse både brug af ERP og lean-værktøjer til de behov markedet og processerne i virksomheden. Men en konkret paradigme-konflikt mener jeg ikke der findes, blot uvidenhed om hvorledes værktøjer bør anvendes.

  • Hej Andreas,

    Tak for din kommentar!

    Jeg kan desværre ikke tilslutte mig dit syn på Lean og ERP-systemer. Jeg erkender, at man sandsynligvis ikke kan drive en virksomhed uden et ERP-system, men jeg er af den opfattelse, at brugen og afhængigheden af ERP-systemet skal begrænses.

    Du nævner konkret, at ERP-systemer er gode til planlægning. Nogle ERP-systemer er faktisk gode til at planlægge, men jeg vil stadig påstå, at det er endnu bedre at planlægge en produktion på fabriksgulvet ved at lade kundeordrerne printe ved maskinen der skal levere. Her tænker jeg ikke mindst på at anvende planlægningstavler og lade medarbejderne fordele ordrerne på en tavle efter ressourcer, kompetencer mm. Ulempen ved at anvende et ERP-system er blandt andet, at planlæggeren planlægger efter et kapacitetsloft og derfor ikke har føling med temperaturen på fabriksgulvet.

    Hvis vi taler om interne kunde-leverandørforhold i en produktionsvirksomhed, bør man altid anvende kanban-kort eller direkte ordresedler. Her kommer en planlægningstavle igen til sin ret.

    Grundlæggende skal man huske, at al snak om planlægning, prognoser mm. bør minimeres ved at skabe flow. Ved at sikre, at virksomhedens leveringstid er kortere end kundernes ordrehorisont (læs mere her – https://leanforum.wordpress.com/2006/12/06/fokus-pa-gennemlobstid-frem-for-forecast-lean-produktion-manufacturing/).

    Mht. Wilsons formel, så vil jeg aldrig anbefale at anvende denne til at beregne kanban-størrelser. Rigtig mange anvender store forkromede formler til kanban-beregning, men min erfaring er, at man kan anvende en meget simpel beregning og lade en erfaren produktionsmedarbejder vurdere det beregnede antal af kort. Startniveauet skal kun anvendes én gang, for efterfølgende bør et kanban-niveau løbende evalueres ved at sammenligne antallet af kasser i en kanban-reol med det antal kort der er i omløb.

    Et andet generelt problem ved ERP-systemer er, at de blindt stoler på lagerniveau og andre data i systemet. Meget ofte viser disse niveauer sig at være forkerte. Mht. lagerniveauer går kanban modsat ind og kører ud fra det fysiske niveau. Også mod underleverandører vil jeg anbefale at anvende fysisk kanban. Her kan et ERP-system dog være behjælpelig med at overføre bestillingen via systemet (når en stregkode på et kanban-kort scannes).

    Jeg kan mærke, at vi ser meget forskelligt på ERP-systemer og deres sammenhæng til Lean 🙂
    Jeg er af den opfattelse, at Lean – i en dansk kontekst – bør drives af mennesker og ikke af systemer. Det vil dog ikke kræve flere ressourcer, da jeg mener at ex. planlægning foregår meget hurtigere, med færre fejl og med større ejerskab når det sker på fabriksgulvet.

    Ordvalget “paradigmeskifte” var ment som en provokation, men skal dog samtidig ses som en seriøs opfordring fra vores side, til de virksomheder som ikke lader ERP-systemet hjælpe en Lean-implementering og i stedet tilpasser Lean til ERP-systemet.

    Tak for dit indlæg – det er altid godt med flere synspunkter på samme sag. Det giver et mere nuanceret syn på sagen.

    Mvh
    Mikkel Smith

    PS Svar gerne på mit indlæg – og til andre – deltag gerne i debatten!

  • Klaus Høffer Larsen

    Hej Andreas og Mikkel,

    Er fuldstændig enig i Mikkels anskuelser, men har lige nogle ting jeg godt kunne tænke mig at uddybe.

    – “Lean bør drives af mennesker og ikke af systemer”
    Her ser jeg en af de væsentligste forskelle mellem Lean og Taylors scientific managment. Ved Lean ser man mennesker som kreative individer, der kan bidrage til at forbedre værdistrømmen og reducere spild, hvorimod Taylor så på mennesker som maskiner.

    Her mener jeg også at ERP-systemet kan være direkte demotiverende på fabriksgulvet. Hvis der er forkerte data i systemet, som f.eks. cyklustider, så er systemerne ofte indrettet sådan, at det kun er bestemte personer der kan rette i data. Desværre er disse personer også hængt op på mange andre opgaver, og får måske ikke lige behandlet henvendelsen fra operatøren, om at noget er galt.
    Dette vil unægteligt skabe frustration på fabriksgulvet.

    Mht. Wilsons formel, så vil jeg lige knytte en kommentar til denne. Når man regner seriestørrelser ud efter Wilson, så vil man ofte komme ud med meget store seriestørrelser. Dette ser jeg som dræbende for flowet, og være en direkte årsag til køer og forsinkelser i ens produktion.

    Til sidst et citat:
    “Toyota’s impact on the world has gone beyond making money. It has even gone beyond making excellent vehicles people can enjoy driving. Toyota has contributed a new paradigm of manufacturing. ‘Lean production’, a term coined in ‘The machine That Changed the World’, is widely considered the next big step in the evolution of manufacturing beyond Ford’s mass production.” Kilde: ‘The Toyota Way Fieldbook’, Jeffry Liker & David Meier. Forresten en bog der klart kan anbefales at læse.

    Håber andre har lyst til at deltage i debatten:-)

    Mvh
    Klaus Høffer Larsen

Skriv et svar

Udfyld dine oplysninger nedenfor eller klik på et ikon for at logge ind:

WordPress.com Logo

Du kommenterer med din WordPress.com konto. Log Out / Skift )

Twitter picture

Du kommenterer med din Twitter konto. Log Out / Skift )

Facebook photo

Du kommenterer med din Facebook konto. Log Out / Skift )

Google+ photo

Du kommenterer med din Google+ konto. Log Out / Skift )

Connecting to %s