Lean “ambassadørmodellen” – Model til implementering af Lean!

Opdateret 9. marts 2017

Udfordringen i Lean er ofte at skabe ejerskab i organisationen – ambassadørmodellen kan være løsningen!

Jeg har efterhånden set mange implementeringer af Lean slå fejl. Ofte fordi den langsigtede del af Lean ikke er implementeret med succes. Vi har i Flexkom samlet vores erfaringer med Lean i en “Ambassadørmodel”. Denne model har vist sig at være særdeles succesfuld når det gælder igangsætning af Lean. Ambassadørmodellen støtter igangsætning af både Lean som proces og Lean som blitz/event. Modellen har desuden vist sig succesfuld både ved implementering af Lean i administrative processer, i service og i produktion.

Lean som et supplement til de “tunge projekter”.

Lean kan overordnet deles op i to dele:

  • Lean-processen. Den vedvarende del af Lean baseret på “løbende forbedringer” – i Lean kaldet Kaizen. Ved at træne medarbejderne i værdi og spild, og ved at give dem kendskab til tankerne i flow og værdikæder, kommer der ofte mange forslag til forbedringer. Disse samles og struktureres på en Kaizen-tavle hvor der kontinuerligt arbejdes med løbende forbedringer.
  • Lean-blitz/events. Denne del af Lean handler om, at man ved arbejdet med løbende forbedringer ofte går i stå på opgavers omfang. Det kan være et behov for at kigge på en værdikæde og gøre noget ved denne eller at få implementeret 5S i et større område. Her er der ofte behov for en “fokuseret indsats” hvor ekstra ressourcer sættes ind. Dette kalder man i Lean for en blitz. En kortvarig fokuseret indsats.
  • Ved siden af Lean skal man selvfølgelig fortsætte de alm. forbedringsprojekter – nyt ERP-system, nye maskiner, organisationsændringer, nye produkter/løsninger osv…. Disse tiltag ændrer sig dog typisk også når Lean kommer ind i organisationen. Lean medfører typisk at man kigger på systemer, organisation og medarbejdere “med et nyt filter”.

Kaizen eller løbende forbedringer illustreret – klik på billedet for stort format:
(hvis du vil se figuren og bevare teksten – så højreklik på billedet og vælg “Åbn i nyt vindue/fane”).

Ambassadørmodellen®!

Navnet “ambassadørmodellen” har sit udspring fra, at Lean besluttes “top-down” og implementeres “bottom-up”. Topledelsen skal definere setuppet for Lean – “kridte banen op som der skal spilles på”. Derefter skal et hold ambassadører fra organisationen fastlægge bottom-up. På den måde øges sandsynligheden for succes markant!
Her skal man samtidigt huske, at langsigtet succes med Lean er baseret på win-win-win: Medarbejdere-organisation-kunder. Alle i organisationen bør vinde (opleve forbedringer) via Lean!
Læs mere om win-win-win >

Ambassadørmodellen – klik på billedet for stort format:
(hvis du vil se figuren og bevare teksten – så højreklik på billedet og vælg “Åbn i nyt vindue/fane”).

Generisk Lean implementeringsmodel – Ambassadørmodellen

Præsentation af ambassadørmodellen

De enkelte punkter i modellen er præsenteret nedenfor:

1. Ledelsen.
Det første step i Lean er, at ledelsen skal beslutte “hvorfor man vil Lean?” Her er det meget vigtigt at ledelsen/ledergruppen er klædt på til beslutningen og er bekendt med konsekvenserne af Lean. Både de organisatoriske, de fysiske, de ressourcemæssige og de forandringsmæssige konsekvenser af Lean. Og selvfølgelig også de resultatmæssige MULIGE konsekvenser med Lean.
Når ledelsen har besluttet Lean skal de:

  • Inden ledergruppen kan arbejde med Lean er det vigtigt, at de har de samme billede af Lean. Ofte ser vi, at mange ledergrupper sætter en Lean strategi – på et grundlag hvor lederne reelt har forskellige billeder af “Lean”. Det anbefales, at starte med en “Lean konsensus workshop” i ledergruppen – hvis der er forskellige opfattelser og niveauer i forhold til Lean.
  • Definere vision og overordnet målsætning med Lean. Vision og målsætninger bør integreres i virksomhedens overordnede strategi. Ellers ender det som et tidsafgrænset projekt, hvilket man som udgangspunkt ikke er interesseret i. For at måle om retningen er rigtig og om visionen vil blive opfyldt på et tidspunkt, så bør ledelsen også sætte nogle konkrete mål – som kan nedbrydes til de enkelte Lean forbedringstavler (Kaizen).
  • Udvælge de værktøjer der skal arbejdes med – for at nå målet. Husk at begrænse antallet af værktøjer!
  • Definere den proces der skal gennemføres for at opnå succes.
  • Egen rolle ved implementering af Lean. Langsigtet!
  • Kommunikationsstrategi. Det er vigtigt at melde klart ud hvorfor man vil Lean – overordnet om det er vækst eller omkostningsreduktion. Her er det vigtigt at man husker, at Lean KUN virker i et TRYGT arbejdsmiljø. Hvis der er FRYGT – er der ingen Lean.
  • Placering af ansvar for Lean er også en opgave til ledelsen. Hvem skal være tovholder på det videre forløb.

1B. Kick-off.
Man bør overveje en generel kick-off til hele organisationen på dette tidspunkt. Information om at “vi vil Lean” og planen derhen.

2. Mellemlederne.
De vigtigste spillere i implementering af Lean er mellemlederne. Det er dem der til dagligt skal kommunikere, sælge og fastholde Lean i organisationen. De er nøglen til succes. Derfor skal de klædes på og de skal være fortalere for Lean. Ellers slår det fejl.
Desuden skal de nedbryde de overordnede mål med Lean til mål til egen funktion/afdeling. Dette er vigtigt ved Lean, så alle de “lokale mål” er realiserbare og mulige at påvirke for den enkelte afdeling.
De skal trænes i kommunikation, motivation og forandringsledelse. De skal også blive enige om håndteringen af modstand og sabotage i organisationen.
Hvis man er en lille organisation uden mellemledere, skal ledelsen også gennemføre trin 2.

3. Ambassadører.
Nu skal udvalgte medarbejdere (typisk én fra hver afdeling) træning i Lean. Derefter skal de fastlægge metoder og brugen af værktøjer, så det giver størst ejerskab for kollegerne. Eksempler er tilpasning af de 8 spildtyper til egen virksomhed/funktion, 5S-regler, 5S evaluering/audit, forbedringstavlen (tavle, regler, dagsorden) mm.
De bør også bruges til at give inputs til det videre forløb – hvordan skal vi gøre for at opnå størst succesrate.
Efterfølgende kan ambassadørerne med fordel bruges til at sparre og give feedback til ledelsen, mellemlederne og hinanden så der konstant arbejdes med den optimale proces ved Lean.
Desuden skal ambassadørerne trænes i deres rolle – lokale indpiskere, svare på spørgsmål fra kolleger, aflæse og håndtere modstandere osv.

4. Fælles platform.
Nu samles udvalgte fra ledelsen og mellemlederne sammen med ambassadørerne. Ambassadørerne skal præsentere de beslutninger de har truffet. Der opnås enighed om metoder og værktøjer.
Der lægges også en endelig plan for trin 5 – de lokale kick-off.

4B. Best Practise
I forbindelse med udrulning af Lean kan man overveje, at tage nogle “best practise” punkter med. Formålet er overordnet, at hvis man kender til generelle spildområder i virksomheden, så kan man lige så godt adressere disse bredt fra starten. Det kan eks. være mailpolitik, mødepolitik mm. Det kan også være en ny standard for arbejdsbeskrivelser o.l.

5. Lokale kick-off.
Nu igangsættes Lean lokalt i alle afdelinger. Alle medarbejdere trænes praktisk i at se spild og de øvrige besluttede værktøjer. Der snakkes om positiv og negativ modstand osv.
Et lokalt kick-off slutter med et tavlemøde, hvor de fundne punkter om spild, behov for 5S osv. omformuleres til forslag til forbedringer og igangsættes på en Kaizen-tavle.

6. Løbende forbedringer.
Medarbejderne kommer med forslag og tavlemøder kører konstant i alle afdelinger. Typisk gennemføres 15 forbedringer per medarbejder de første 3 måneder. Ikke mindst fordi man i starten har fokus på de lette forbedringer (de tre fingre der peger på én selv = typisk det man selv kan gøre noget ved).

7. Lokale blitz/events
Efterhånden opstår et behov for større forandringer. Eks. behov for en kortlægning af et arbejdsflow (værdikæde) og deraf følgende forandringer. Her samler man nogle medarbejdere i ½-2 dage og laver en blitz/event – en fokuseret indsats.

8. Koordinering og fastholdelse.
Efter at Lean er sat i gang kan man med fordel bruge ambassadørmodellen fremadrettet. Se billede:

Ambassadørmodellen er afprøvet!

Vi har efterhånden anvendt ambassadørmodellen i mange både små, mellemstore og store danske virksomheder. Alle steder med stor succes. Dog har ingen endnu taget den “teoretiske model” – fordi den hos alle er blevet tilpasset til den lokale organisation.
Du er velkommen til at kontakte mig, hvis du vil høre mere om ambassadørmodellen.
Ring på 5152 5811 eller skriv til ms@flexkom.dk
God fornøjelse med Lean 🙂

Download produktblad om modellen

På Flexkoms hjemmesiden kan man downloade et produktblad (PDF) om modellen (næsten nederst på den side linket fører til).
Læs mere på Flexkoms hjemmeside: Ambassadørmodellen – model til implementering af Lean >

Dansk Lean Forum

Af Mikkel Smith
Lean konsulenthjælp
Lean Kursus

4 kommentarer

  • Jeg er sikker på, du har ret i at bl.a. ambassadør-funktionen og uddannelse af mellemlederne i “kommunikation”, “motivation” og “forandringsledelse” kan bidrage til mindre risiko for skibsbrud, hvis det udføres kompetent. Til gengæld tror jeg også, det dermed er med til at forstærke den generelle tendens, der til at ledere ikke klæder sig selv fagligt på, ikke involverer sig og ikke tager ansvar.

    De bliver til “sælgere” af lean i stedet for udviklere af virksomheden og dens ansatte. Hvis det i forvejen er umuligt at få topledelsen til at involvere sig tilstrækkeligt og stille krav til sig selv og deres mellemledere, så kan dette sagtens være den sikreste strategi, men man gør det på bekostning af ufatteligt meget potentiale.

  • Hej Michael,
    Tak for din kommentar.
    Mellemlederne skal IKKE bare være Lean-sælgere. Du har ret i, at de skal være bærende elementer i arbejdet med Lean og det er derfor afgørende at de trænes i “udførende Lean”. Her bruger jeg meget “hånden som peger” til at illustrere, at godt nok skal medarbejderne indføre Lean på deres arbejdspladser. Men de tre fingre der peger på lederne selv indikerer, at alle forandringer starter hos dem selv. Så de skal starte med at udføre Lean på eget skrivebord, egne arbejdsprocesser, til møder, i kommunikation – i alt hvad de gør. Ikke at de skal i mål med det samme, men de skal starte med sig selv.
    Mvh
    Mikkel Smith

  • En virksomhed der har behov for LEAN, er ikke bygget korrekt op fra starten. Tænk hvis der var behov for LEAN hver gang du køber en bil (køretøjet har ved leveringen brug for Kaizen). Før du forlader forhandleren beder du om at få sat det venstre baghjul på (1. forbedring), så beder du om korrekt dæktryk (2. forbedring) der mangler en tændrørshætte (3. forbedring) osv. osv. osv.

    • Hej Gunnar. Jeg kan godt følge din tankegang. Alligevel tænker jeg, at jo biler har også brug for Lean. Måske ikke på de driftsdele du nævner (håber jeg ikke :-)). Men biler kan også forbedres – se bare de mange nye ting der hele tiden tilføjes til biler. Så jeg tænker, at løbende forbedringer altid kan bruges. Jeg har endnu ikke stødt på en organisation hvor alting var perfekt. Pga. kundernes forskelligheder, produkternes kompleksitet, systemer, udviklingen omkring os, organisationens sammensætning mm. så vil der altid være spild. Det gode ved Lean er så – i min optik – at man forbedrer processer og arbejdsgange via en involverende metode.

Skriv et svar

Udfyld dine oplysninger nedenfor eller klik på et ikon for at logge ind:

WordPress.com Logo

Du kommenterer med din WordPress.com konto. Log Out / Skift )

Twitter picture

Du kommenterer med din Twitter konto. Log Out / Skift )

Facebook photo

Du kommenterer med din Facebook konto. Log Out / Skift )

Google+ photo

Du kommenterer med din Google+ konto. Log Out / Skift )

Connecting to %s