Fjern flaskehalsene – brug også Lean i administrationen

Artikel i P360

Flexkom har i denne uge en artikel i P360 – Produktion360. En artikel af Mikkel Smith.
Nedenfor kan du læse artiklen.

Lean fra produktion til administration

Det er ikke nok at optimere produktionen. Administrationen skal også være med, hvis organisationen skal opnå lavere gennemløbstid og mindre samlet spild. Få ideer til at komme i gang her.

Mange danske produktionsvirksomheder har arbejdet med Lean i produktionen. Og er stoppet dér. Men administrationen, alle de administrative processer, skal også optimeres og fungere effektivt i samspil med produktionen.

Opnå strategiske resultater med Lean

Det paradoksale i Lean er, at flere af de opnåelige mål normalt opfattes som modstridende. Normalt kan øget effektivitet og forbedret medarbejdertrivsel ikke stå på samme liste. Men det gør de, når man arbejder med en medarbejderinvolveret tilgang til Lean i administrationen.
Med Lean i administrationen kan man blandt andet opnå:

  • Forbedret medarbejdertrivsel.
  • Højere produktivitet.
  • Forbedret og mere ensartet kvalitet.
  • Reduceret organisatorisk sårbarhed, hvor flere personer kan udføre kritiske arbejdsprocesser.
  • Kortere gennemløbstider (svartider) på tilbud, opgaver osv.

Det kræver blot, at det er hele organisationen der fokuserer på flow og eliminering af spild, ikke kun produktionen og de fysiske, synlige processer.

Det usynlige spild

Begrundelsen for kun at vælge produktionen kan være, at Lean har sit udspring i netop produktion og fordi vi altid har haft stor fokus på produktivitet og flow i de fysiske processer. Og så er det ingen hemmelighed, at det er lettere at lave Lean i produktion. Medarbejderne i produktionen er, modsat vores kontorer, vant til at vi snakker produktivitet, planlægning, flow osv. Og desuden er spildet synligt i fysiske processer. Vi kan eksempelvis se når en medarbejder sorterer eller leder, vi kan se varer på lagre og vi kan se, når en truck kører med tomme gafler.
I Lean jagter man at reducere flaskehalse. Dvs. skabe balance i arbejdsbelastningen på tværs af organisationen. Det gavner kunderne i form af kortere gennemløbstid, det gavner organisationen i form af bedre udnyttelse af medarbejdere og det gavner medarbejderne i form af en mere jævn arbejdsbelastning og mindre stress. Når man laver Lean alene i en produktion, så kan det godt være, at man reducerer gennemløbstiden dér, men det har kun begrænset potentiale. Den øvrige organisation bliver flaskehals i forhold til flowet. Faktum er, at der er en markant gevinst ved at vende blikket mod de administrative processer og dermed at optimere det samlede flow.
Ser man på det med kunde-øjne er det jo organisationens samlede produkt, resultatet af alle medarbejdernes møje, der skaber kundeoplevelsen. Derfor er det ikke optimalt kun at optimere en del af processerne og at ignorere nogle typer spild.

Hvad er Lean Administration?

Lean i de administrative processer har fokus på det flow som binder vores fagområder sammen. Fagområderne kan være økonomi, indkøb, vedligehold, drift/produktion, lager, planlægning osv. Målt på tidsanvendelse er det en kendsgerning, at de fleste funktionærer bruger den mindste del af deres arbejdsdag på deres fagområde. Den største del af deres dag bruger de på den tværgående administration i eller imellem afdelinger. Det gælder møder, data, information, emails osv. Netop derfor er potentialet for optimering stort ved anvendelse af Lean i den tværgående administration. Faktisk viser det sig ofte, at potentialet er større i administrationen end i de fysiske processer.
Lean Administration

Spildtyper i administration

Lean fokuserer på at skabe værdi for kunderne. Men mange medarbejdere kan, fordi de til dagligt slet ikke er i direkte kontakt med slutkunder, have svært ved at se, hvordan de kan skabe ”mere værdi” for en kunde. Derfor er det vigtigt, at kulturen omkring Lean ikke kun fokuserer på ”slutkunderne”, men også på de mange interne ”kunder”, som organisationen er fyldt med.

Dine kolleger er dine kunder! Personen som modtager din opgave, dit projekt, din mødeindkaldelse eller din email – alle du udveksler arbejdsrelevant information og opgaver med, er dine kunder, eller kan betragtes som deltagere i den værdikæde, du arbejder i.
I Lean opereres med 8 spildtyper, som hjælper os til at finde aktiviteter som ingen kunder har brug for. Aktiviteter, som kan reduceres uden at involvere kunderne (også de interne). Er der eksempelvis kunder i din organisation, som vil undre sig, hvis du/I:

  • Holdt op med at afbryde jer selv eller hinanden unødvendigt?
    Vi lader os afbryde og forstyrre af bl.a. indkomne beskeder og emails, af opgaver der ligger omkring os på skrivebordet, af at have for mange opgaver i gang, af kolleger og af telefoner. Mange af disse afbrydelser kan fjernes og dermed opnås bedre koncentration og ”flow” i den enkelte administrative medarbejders opgaveløsning.
  • Reducerede søgetiden efter filer, dokumenter, mapper, journaler, informationer, materialer, data, kolleger osv.?
    Funktionærer bruger typisk en times tid om dagen på at lede og søge!
  • Gjorde jeres møder mere effektive?
    Mange mødeindkaldelser er for ringe og giver ikke grundlag for at melde fra eller for forberedelse; Der er for mange deltagere i møder, møder er for lange, der er for mange problemløsninger under møder, dagsordenen følges ikke og referater er sjældne eller upræcise.
  • Blev bedre til at levere hvad ”kunden” ønsker?
    Mange leverer alt for meget ”overservicering” i administrationen. Overservicering handler om, at vi løser opgaver bedre end nødvendigt. Vi løser for fine detaljer i opgaver, laver for fine interne rapporter og præsentationer, vi kontrollerer for meget, vi undersøger mere end nødvendigt og vi skriver for lange notater og rapporter. Der skal fokus på det væsentlige – resten er spild!
  • Reducerede antallet af returløb?
    Endnu en tidsrøver. Det handler om, at opgaver kommer retur. Dokumenter kommer retur fordi informationer mangler, møder afholdes eller gentages, fordi referater og beslutninger ikke er gode nok og kunder klager, fordi de ikke er tilfredse. Returløb er en stor synder – og kommer typisk når det er mest ubelejligt!

Der er også andre spildformer i administrationen. Men ovenstående er typisk de mest belastende og dem, som flest organisationer oplever at have problemer med.

Spar en time per funktionær per dag!

For at høste den første markante gevinst i administrationen anbefales det, at indføre et regelsæt for forstyrrelser, emails, kalender, møder, telefoni mm. Meget af spildtiden nævnt ovenfor stammer fra manglende regler for brug af disse ”værktøjer”. Jeg har hjulpet mange organisationer med at indføre regler for kommunikation, og gevinsten er minimum en time per funktionær per dag!
Potentialet er stort i administrationen, blot ved at kigge på de 8 spildtyper. Ved at angribe de lettere forbedringer først, vil en organisation få mere overskud til også at kigge på de tværgående arbejdsgange i organisationen. Her bruger man værdistrømsanalyser til at kortlægge flows og finde forbedringsmuligheder. Jeg har set flere eksempler på, at gennemløbstider, eks. på en vareoprettelse, et ordregennemløb eller en reklamationsbehandling, er blevet meget mere end halveret. Ét sted gik man fra 43 til 8 ansvarsskift – og fra ca. 4 uger til 2 dage – i et internt reklamationsflow.

Lean værdistrømsanalyse af et internt ordreflow.

Lean værdistrømsanalyse af et internt ordreflow.

Vigtigt med involvering og ejerskab

Det spændende – og svære – ved Lean i administrationen er, at spildet er svært at se. Når man bevæger sig rundt i en administration, kan man ikke se spildet – i mødet, bag skærmen, i filsystemet, i IT-systemer osv. Lean i administration handler derfor i høj grad om medarbejderinvolvering. Det er medarbejderne selv som skal påpege spild, det er medarbejderne selv som skal kortlægge arbejdsgange i værdistrømsanalyser osv. Hvis medarbejderne ikke er med, får vi slet ikke øje på alt spildet – og dermed opnår vi heller ikke det fulde potentiale.
Én af udfordringerne i denne proces er, at mange aldrig har snakket om effektivisering bag det enkelte skrivebord. På kontorerne har ledere og funktionærer fået lov til, at passe deres egen bastion. Men nu begynder vi at spørge til deres arbejde, arbejdsgange og processer. Derfor er involvering og forståelse for målet med optimeringen vigtigt.

Ansvaret er i midten af skiven

Derudover vil man typisk også opleve det ”typiske danske fænomen” at vi peger på de andre. Det kan være at man peger på regler og lovgivning, IT-systemet, andre afdelinger osv. som årsag til egne problemer og spild. Men ofte vil man, hvis man italesætter det, kunne finde meget spild i egen afdeling – ja måske lige foran spejlet! En visuel måde at illustrere på, at man ønsker forbedringsforslag for egen afdeling er en skydeskive med de 3 områder – kontrol, påvirke og vilkår.

Kontrol er det ”domæne” (opgaver), man selv kan tage ansvar for. Påvirke er de opgaver man har indflydelse på, men ikke er ansvarlig for. Vilkår er de forhold, som ikke umiddelbart står til at ændre – i hvert fald lige nu, hvorfor man ikke skal gøre sin optimering afhængig af dem!

Skydeskiven til sortering af forbedringsforslag. Vi har ofte fokus på vilkår og påvirke, mens de umiddelbare resultater kan hentes ved at se i spejlet og tage ansvar for det, man har kontrol over.

Skydeskiven til sortering af forbedringsforslag. Vi har ofte fokus på vilkår og påvirke, mens de umiddelbare resultater kan hentes ved at se i spejlet og tage ansvar for det, man har kontrol over.

Man kan også indbygge de 3 områder – og sikre fokus på ”kontrol” – i opbygningen af en evt. Lean forbedringstavle (Kaizen).

Kaizen forbedringstavle i en Lean Administration

Kaizen forbedringstavle i en Lean Administration

Tryghed er vigtig

Når succes afhænger af medarbejdernes deltagelse, bliver tryghed et nøgleord. Uanset om Lean implementeres med et ønske om vækst eller omkostningsreduktion, så skal ledelsen skabe tryghed i organisationen. I en utryg administration får Lean en kort levetid.
Det er også vigtigt at ledelsen beslutter, hvad den reducerede spildtid skal omsættes til. Arbejder ledelsen ikke struktureret med at hjemtage gevinsten, så vil arbejdstempoet blot blive reduceret.

Undgå faldgruberne

Der er nogle faldgruber i arbejdet med Lean i administrationen. Et kendt værktøj i Lean er 5S. Og én af faldgruberne ved Lean i administrationen findes netop i arbejdet med 5S.
5S handler om, at reducere søgetid efter filer, dokumenter, data, papirer, emails, ledige mødelokaler osv. Jeg har set flere eksempler på ”glansbillede-5S” på kontorer. Det sker, når fokus alene er på at rydde skriveborde og reoler. Men det betyder blot, at de naturlige rodehoveder ryster på hovedet – og flytter bunkerne af papir ind i et lukket skab (øget spildtid). Så står der fine ringbind med tape på bagsiden, men i hovedet og i processerne, er der lige så meget spild, som der altid har været.
Når man arbejder med Lean er det vigtigt, at anvende få værktøjer 100% frem for at forsøge halvhjertet med mange værktøjer. Det giver det fulde potentiale og oftest også størst mening for medarbejderne. Hvis 5S implementeres sammen med de 8 spildtyper, så bliver målet at reducere spild – og ikke at holde orden. Nu kan selv rodehovederne forstå behovet. Samtidigt kan en kobling med en Lean-tavle (Kaizen) sikre, at man implementerer 5S i små naturlige bidder og ikke blot udfører ”oprydnings-5S-projekter”.

Skriv et svar

Udfyld dine oplysninger nedenfor eller klik på et ikon for at logge ind:

WordPress.com Logo

Du kommenterer med din WordPress.com konto. Log Out / Skift )

Twitter picture

Du kommenterer med din Twitter konto. Log Out / Skift )

Facebook photo

Du kommenterer med din Facebook konto. Log Out / Skift )

Google+ photo

Du kommenterer med din Google+ konto. Log Out / Skift )

Connecting to %s