Aktiv kompetencestyring

Artikel i bladet “Kvalitet”

Indlæg i bladet “Kvalitet” udgivet af Dansk Forening for Kvalitet. Nr. 02/2018.
Mikkel Smith skrev en artikel til bladet. Læs artiklen nedenfor.

Aktiv brug af kompetencestyring

Alt for mange udarbejder fine kompetenceoversigter, uden at arbejdet reelt omsættes til værdi. De hænger måske
på en tavle og opdateres ved de årlige MUS-samtaler. Hvorfor skaber de ikke værdi? Fordi en kompetencematrix
ikke holdes op imod de strategiske krav og dermed ikke bidrager til at sikre de rette kompetencer. Desuden
omsættes en kompetencematrix sjældent til aktiv brug, og dermed ikke til bedre flow og bedre kundeservice.
Så hvad er aktiv brug af kompetencestyring?

Forudsætninger for kompetencestyring

Der er nogle forudsætninger for, at kompetencestyring bliver effektivt. Fra Lean arbejder vi med 6 niveauer af  organisatorisk modenhed:

Lean modenhedsniveauer

De 6 niveauer er:

  1. Kaos og ustruktureret
    Organisationen leverer til kunderne, men det er til tider lidt kaotisk og indeholder en del brandslukning og mangel på struktur.
    2. Personafhængighed
    Der er godt styr på processer og leverancer, så længe bestemte medarbejdere er på arbejde og har et passende antal opgaver. Hvis det ikke er tilfældet, så ryger vi ned på niveau 1 igen.
    3. Best practice
    Aftalte processer og metoder på tværs i organisationen. De relevante processer er beskrevet og følges af alle. Er det sidste ikke tilfældet, så ryger vi ned på niveau 1 og 2 igen. Aftaler dækker også over, at vi er enige om kvalitetsniveauet og andre leverancer.
    4. Problemløsning og forbedringer
    Med udgangspunkt i aftalerne, kan vi nu begynde problemløsning. Du tænker sikkert, at vi da også kan have problemer på niveau 1 og 2. Faktisk nej. Eks. kan det ikke være et problem, at organisationen ikke er enig om, hvordan filer skal arkiveres og gøres tilgængelige for kolleger. Man kan have meninger om, at ”de andre ikke gemmer rigtigt”. Men meninger har vi nok af…
    Vi kan selvfølgelig lave forbedringer på niveau 1 og 2. Men så længe det er på det personafhængige plan, så bliver vi desværre på det lave modenhedsniveau.
    5. Kompetencestyring og udjævning
    I jagten på det rette niveau af kompetencer og personafhængighed, laves der nu proaktiv og strategisk begrundet kompetencestyring. Desuden anvendes kompetencestyringen aktivt til udjævning af arbejdsbelastningen for bedre kvalitet, trivsel og kundeservice.
    6. Organisering
    Lean har også en holdning til, at vi er alt for fokuserede på funktionsopdeling af organisationen. Lean vil hellere, at vi kigger på flow og tværgående processer. Det har Lean også
    nogle gode værktøjer til.

Som det fremgår, så kræver god kompetencestyring et højt modenhedsniveau. Der er ikke tale om et computerspil, hvor man først kan gå videre, hvis man har bestået de foregående niveauer. Derfor kan der være stor variation i den samme organisation. Det vigtige budskab er, at man godt kan starte på niveau 5, men bør så sideløbende have en proces for at nå til niveau 3 og 4.
Et eksempel på, at niveau 3 er påkrævet for god kompetencestyring er, at vi reelt ikke kan fastlægge et kompetenceniveau for en proces, hvis vi ikke har en standard at holde det op imod.
En vigtig del af kompetencestyring er også, at der foregår krydstræning imellem medarbejdere. Uden gode standarder, så bliver der tale om personafhængig sidemandsoplæring (og så fastholder vi organisationen på niveau 2). Du kender det sikkert; ”jeg plejer at gøre sådan og sådan, men du finder hurtigt din egen måde at gøre det på”.

To veje til kompetencestyring

Overordnet set er der to veje til kompetencestyring. Den klassiske – og desværre oftest anvendte – indefra og ud. Og så den metode, som tager udgangspunkt i de strategiske behov.

Indefra og ud
1. MUS-samtalen: Hvilken retning ønsker du at gå, kære medarbejder? Jeg kunne godt tænke mig det og det kursus…
2. Kurset gennemføres
3. Kompetencematrix opdateres
4. Ofte anvendes den nye viden ikke, fordi der reelt ikke er opgaver i den retning

Udefra og ind
1. Hvilke kompetencekrav er der til min afdeling, hvis vi skal leve op til mål og strategi?
2. Hvordan ser kompetencebilledet ud i dag – matrix
3. Kompetencegab? Både plus og minus.
4. Proaktiv krydstræning

Kompetencestyring

Budskabet er, at hvis kompetencestyring reelt skal påvirke strategi og mål, så skal det tage udgangspunkt i markedsbehov. Det betyder, at man starter med kompetencekrav – hvor burde
min afdeling være? Ofte arbejder man også med, at et kompetenceniveau er et statisk billede. Det er sjældent tilfældet. Et kompetenceniveau kræver vedligehold via løbende gennemførsel af den pågældende opgave. Selvom jeg var på kursus i Excel for 5 år siden, så kan jeg det ikke i dag.

Husk også, at I skal tage modenhedstrappen med i arbejdet med kompetencestyring. Som samlet organisation bør I lave et standardskema for kompetencer, I skal definere kompetenceniveauer og I skal fastlægge niveauet af kompetenceområder. Ellers laver I kompetencestyring på niveau 1 og 2…

Aktiv brug af kompetencestyring

Arbejdet med kompetencestyring er vigtigt. Det kan gavne kvalitet, reducere personafhængighed, sikre leverancer ved travlhed, sygdom og ferie osv. Men desværre – ofte – ender det i, at alle arbejder med præcis, det de plejer. Desuden bliver krydstræning ofte ”udsat”, fordi vi har travlt. Vi laver det mere fordi vi skal, end fordi det reelt gavner vores flow og vores kundeservice.
Ovenstående 4 trin er derfor kun de første 4 trin i aktiv kompetencestyring.

De sidste to trin i kompetencestyring er:
5. Planlægningsmøder
6. Udjævning

Hvis kompetencestyring reelt skal skabe værdi, så skal alle ledere dagligt (eller ofte) afholde planlægningsmøder.
Planlægningsmøder:
– Hvad er den individuelle belastning?
– Hvad er den individuelle prioritering?
Matcher prioriteringen med strategi og mål?
– Måske helt ned på tidsforbrug på opgaver

Dernæst vurdere:
– Er der behov for at flytte rundt på opgaver? Kigge i kompetencematrixen?
Husk også her, at få gennemført krydstræning.
– Hvad er afdelingens samlede belastning?
Kan vi afgive ressourcer – hvis behov? Eller har vi brug for hjælp?
– Derefter et samlet møde med ledere
– skabe flow, samlet prioritering og udjævning af kapacitet på tværs i organisationen

Udjævning af arbejdsbelastningen

Vigtigste budskaber i artikel

De vigtigste budskaber i ovenstående artikel er:
– Forudsætning for god kompetencestyring er et højt organisatorisk modenhedsniveau
– Husk ikke tilfældig sidemandsoplæring
– Udefra og ind kompetencestyring – krav før matrix
– Husk også at lægge et højt modenhedsniveau for jeres konkrete kompetencestyringsarbejde
– Kun aktiv brug af kompetencestyring (planlægning og udjævning) giver bedre trivsel, kvalitet og kundeservice.

Skriv et svar

Udfyld dine oplysninger nedenfor eller klik på et ikon for at logge ind:

WordPress.com Logo

Du kommenterer med din WordPress.com konto. Log Out /  Skift )

Google+ photo

Du kommenterer med din Google+ konto. Log Out /  Skift )

Twitter picture

Du kommenterer med din Twitter konto. Log Out /  Skift )

Facebook photo

Du kommenterer med din Facebook konto. Log Out /  Skift )

w

Connecting to %s