Category Archives: Lean Accounting

Lean-tavle – hvad er et tavlemøde i Lean?

Opdateret 9. jan. 2017

Tavlemøde…til planlægning, målstyring, forbedringer, problemløsning eller?

Det er interessant, hvor ofte man kommer ud til virksomheder, arrangementer osv. og hører at folk kører “tavlemøder”. Ja tak. Men vi snakker måske ikke nødvendigvis om det samme. Ordet tavlemøde dækker alene over, at vi mødes foran/ved en tavle. Men det er mødets indhold, der er interessant!

Billede fra et tavlemøde

Et billede fra et tavlemøde. Her et Kaizen forbedringsmøde.

Tavlemøde foran en Kaizen forbedringstavle.

Tavlemøde foran en Kaizen forbedringstavle.

Eksempler på tavlemøder

Et tavlemøde kan faktisk være mange ting og dækker over mange discipliner.
Nedenfor er eksemplerne uddybet. Read more

Lean indfrier knap forventningerne

Kun i 18% af virksomheder indfrier Lean de fulde forventninger!

Kun 18% af de virksomheder der arbejder med Lean opnår den forventede effekt. Det viser den Lean-undersøgelse Flexkom gennemførte i foråret.

Den bløde mellemvare

Det er kun 18% der opnår den forventede effekt – modsat er det også kun 5% der oplever at Lean slet ikke lever op til forventningerne. Den store gruppe på 61% dækker over “pæne resultater” og den resterende procentdel “ved ikke”.
Hvad gemmer sig bag tallene?

Read more

Respekt for de mange små forbedringer i Lean

Vi glemmer ofte de mange små forbedringer i Lean

I arbejdet med Lean glemmer vi ofte de mange små forbedringer. I Danmark har vi en tendens til, at alle forbedringer skal indeholde en “investering”. Eksempelvis forbedring af IT-system, online løsning, køb af maskine, forbedring af maskine osv.
Men der ligger et enormt potentiale i de mange små forbedringer, som typisk ikke koster en investering – ud over de timer der skal bruges på ændringen. Read more

Hvad er Kaizen og Lean? Kaizen forbedringstavle (6/2017)

Opdateret 9. juni 2017

Hvad er Kaizen (løbende forbedringer)?

Kaizen stammer fra japansk og betyder “ændring til det bedre”. Netop “løbende forbedringer” var én af de fem grundlæggende værdier formuleret af Toyota tilbage i 1937. Kaizen indgår også som det 5. princip i de “5 grundlæggende principper i Lean“.
Målet med Kaizen er, at skabe en kultur og en struktur omkring håndtering og gennemførsel af løbende forbedringer. Fundamentet i denne kultur er baseret på, at der hele tiden kommer inputs fra medarbejderne.

Inputs kan være i form af problemer og forbedringsideer. Problemer skaber ikke forbedringsmuligheder i nuet, men via forskellige værktøjer kan vi gå fra problemer til forbedringer. Det er eks. problemløsningsværktøjer, værdistrømsanalyse osv.

Forudsætningen for dette er, at vi opnår en tilgang og kultur hvor vi tror på, at alle vores processer kan forbedres. Intet er perfekt. Et godt eksempel på dette er, at vi i dag kan se et hjulskifte i Formel 1 gennemført på 2-3 sekunder. Vi kan godt sidde og tænke…wow…det kan ikke gøres meget hurtigere. Men tilbage i 1980 tog den samme “proces” ca. 22 sekunder… Hvad tror I, at TV-seerne tænkte dengang?

Kaizen figur

Lean og Kaizen udtrykkes bedst i denne figur – læs mere om figuren: Hvad er Lean?

kaizen_500px

Kaizen forbedringstavler

Kaizen foregår typisk på en Kaizen problemløsnings- og forbedringstavle. Det kan dog også foregå elektronisk (det sidste er meget få lykkedes med).

Se eksempler på og design af Kaizen-tavler (udover eksemplerne nedenfor).

Billede af en Kaizen forbedringstavle:
Lean Princip 5 Kaizen Løbende Forbedringer
Et andet eksempel.
Læs mere om opbygningen af nedenstående tavle i dette indlæg: Kaizen forbedringstavle opbygning >
Kaizen tavle
Et tredje eksempel:
Læs mere om nedenstående tavle: Kaizen forbedringstavle

Kaizen forbedringstavle i en Lean Administration

Kaizen forbedringstavle i en Lean Administration

Endnu et eksempel. Her fremgår de 3 pt. kritiske mål for den administrative afdeling til venstre, de klassiske elementer som forslag, prioritering og opgaver i midten/til højre, øvrige opslag til højre og desuden en ugentlig trivselsmåling nederst til venstre:

Kaizen Lean tavle fra administration

Kaizen Lean tavle fra administration

Her en tavle med actions – ud over forbedringer – læs om denne tavle her: Kaizen Lean tavle med mål, trivselsmåling, actions og effektmåling >

Kaizen Lean Forbedringstavle Design

Her et eksempel på en 2-dages igangsætning af Kaizen i en ledergruppe: Ledergruppe igangsætter Kaizen >

Hvordan finder man forbedringsforslag?

Forbedringsforslag kan komme mange steder fra:

  • For at hjælpe organisationen til at finde frem til forbedringsområder, arbejder man i Lean med 8 spildtyper. Aktiviteter som ikke skaber værdi for kunderne (modtagerne).
  • Nøgletal der ikke er på det ønskede niveau – målinger
  • Strukturet og aktiv brug af “ugens feedback” eller “trivselsmåling” hver uge – gerne på Kaizen-tavlen
  • Løbende gennemførsel af værdistrømsanalyser – hvor flow i arbejdsgange analyseres.
  • Manglende best practice/standarder/procedurer og standarder der ikke overholdes osv.
  • Stuktureret arbejde med feedback-kulturen, så det spild som en intern kunde (kollega) erfarer, kan blive videregivet til “leverandøren” (typisk også en kollega) på en god og konstruktiv måde. Læs mere om værdi og spild i Lean >
  • Og så skal vi huske, at det ikke behøver at være forbedringsforslag. Det kan være, at en medarbejder kan se en problemstilling. Men ikke kan se løsningen. Via problemløsningsværktøjer kan vi finde frem til en løsning.

Uden Best Practice – ingen Kaizen

Det er vigtigt at understrege, at I Lean siger man, at “man ikke kan have et problem uden en standard” og “man kan ikke forbedre en proces uden en standard”.

De to udsagn skal forstås på den måde, at hvis man ikke har en Best Practice aftale, så er det slet ikke muligt at eks. bruge ordet “problem”. Man kan have meninger om, at en proces burde have været udført anderledes. Men det er kun en meningsudveksling. Det samme med forbedringer. Uden Best Practice så vil forbedringer forblive “personlige” – individuelle.

Læs mere om Kaizen og Best Practice i indlægget om “Lean modenhedsniveauer” – et vigtigt indlæg på Lean-rejsen.

Typer af Kaizen

Der er flere typer af Kaizen:

  • Problemløsning: Medarbejdere kommer med inputs via hindringer og problemer – som vi sammen finder løsninger på.
  • Løbende forbedringer: Løbende inputs, frekvente møder, kultur! Som beskrevet ovenfor.
  • Sprint: Korte sessions – eks. lige efter et møde (”frontloading” af opgaveansvarlige), 5 x hvorfor, test af løsning osv. Læs mere om Kaizen-sprint/frontloading >
  • Events: Længere sessions – eks. værdistrøms-analyse, 5S-indsats, længerevarende problemløsning osv. Læs mere om VSA/VSM-Event >

Hvad er rigtig Kaizen?

I Toyotas verden koster Kaizen 0 kr. (interne timer til Kaizen tæller ikke). Det betyder, at køb af maskiner, borde, værktøjer, biler, IT-systemer, computere, automatisering osv. ikke er Kaizen. De er investeringer.

Man skelner typisk imellem Kaizen og investeringer via prioriteringsmatrixen. Her to eksempler på matrixer.

Hvis vi tager udgangspunkt i den til venstre:
Indsatsen er Y-aksen. Lille indsats = Problemer og forslag som vi kan løse i afdelingen og som koster 0 kr.
Stor indsats = Mange involverede og/eller koster penge.
Ud fra denne matrix er det kun forslag i felt nummer 1 og 2 som er interessante.

kaizen-prioritering_500px

Lean Kaizen prioriteringsmatrix

Læs mere om Kaizen

Læs meget mere om “Hvad er Lean og Kaizen” >

Kaizen på japansk

For nylig havde jeg en japaner på et kursus i Lean. Hun skrev Kaizen på en post-it. Den vil jeg ikke forsøge at kopiere – så her kommer hendes original 🙂

lean-kaizen-paa-japansk

Kaizen på japansk

Dansk Lean Forum

Af Mikkel Smith, Flexkom

Lean – et fælles sprog i hele virksomheden

En styrke ved Lean er, at der skabes et fælles sprog i virksomheden!

Det er efterhånden anerkendt at Lean og værktøjerne i Lean kan skabe markante resultater i en produktion. De senere år er flere og flere virksomheder også begyndt at anvende Lean i administrative processer. Jeg plejer at sige, at vi her taler om det “oversete potentiale”. Vi har i mange år optimeret produktion – men nu er/bør turen kommet til de administrative processer! Potentialet er stort!
Tilbage til det fælles sprog. Værktøjer i administration er de samme som i produktionen. Derfor vil Lean, hvis det implementeres bredt, give et fælles sprogbrug i hele huset. Alle vil tale om “de 8 spildtyper”, “5S” og måske “5S audit”, “løbende forbedringer” og “kortlægning af værdikæder”. Detaljerne under overskrifterne er forskellige om de anvendes i administration eller produktion, men ikke destro mindre kan en “Key Account Manager” i salg pludselig snakke om forbedringer med en “operatør” i smedeafdelingen.

Ikke alle værktøjer er fælles

Nogle af værktøjerne er selvfølgelig forskellige for produktion og administration.
I produktion anvender man bla. OEE-målinger (udnyttelsesgrad af maskiner) og SMED (reduktion af omstillingstider) som ikke anvendes i administrationen.
Også kortlægning af værdikæder er forskellige for produktion og administration. Jeg bruger selv meget kortlægning vha. post-its når der skal kortlægges administrative flows. I produktionen er der oftere mere behov for udjævning af tider, som kræver en mere detaljeret form for kortlægning.
Men overordnet har jeg gode erfaringer med at implementere Lean i alle afdelinger/hele virksomheder – salg, udvikling, økonomi, produktion mm. – og dermed få det fælles sprog!
God fornøjelse med Lean!

Dansk Lean Forum anbefaler

Af Dansk Lean Forum

Af Mikkel Smith, Flexkom
Flexkom – Lean kurser, Lean værktøjer, Lean konsulenthjælp >

ERP-systemer – Lean, planlægning, styklister og takttider

Tilpasning af Lean til ERP-systemer…eller omvendt

Her er tale om én af de sværeste discipliner ved implementering af Lean. En disciplin som mange forsøger at se bort fra, så længe det er muligt, men på et tidspunkt er der ingen vej uden om.
ERP-systemet SKAL tilpasses Lean…eller omvendt

Dette indlæg er en fortsættelse af indlægget “Lean og ERP-systemer
Her har Linda spurgt “Det er mest i henhold til planlægning. F.eks. at gå fra planlægning i forhold til cyklustider og til takttider. Anvendelse af Kanban på nogle produkter men måske beholde MRP på andre. Måske ændre i opsætning af styklister og ruter.”

Planlægning – fra cyklustider til takttider

Når planlægning kører traditionelt i ERP-systemer, sker det ofte med komplekse styklistestrukturer der på mange måder gør planlægningsopgaven uigennemskuelig. Planer gennemføres samtidig på et ofte omfattende arsenal af cyklustider, som, sammen med styklisterne, skal vedligeholdes. Resultatet er, at ERP-systemets planlægning dagligt “lige skal tilpasses virkeligheden” – og derfor alligevel ikke er til reel nytte for produktionen.
Når Lean implementeres sker skiftet til takttider. Takttider kan specielt være svært, hvis den samme produkttionscelle producerer produkter med store forskelle i takttider. Planlægning med takttider sker bedst på planlægningstavler. Der er her tale om finplanlægningen. Den daglige (afhængig af gennemløbstiden) ordrepulje planlægges på tavler sammen med udvalgte operatører. Ordrene placeres så de giver mening ift. omstillinger, bemanding mm. og afstanden mellem ordrene afgøres af “styk per time” eller takttiden for produkterne. Ved meget varierende takttider på samme celle, kan man gruppere produkterne og indføre en “faktor” per gruppe.

Flow og Kanban – og MRP!?

Overgangen til Lean handler om at skabe flow. Men det er ofte ikke muligt gennem hele produktionen. Her skal man så finde de rigtige punkter at lagerføre varer på. Det sker optimalt i variantskabelsespunkter – afhængig af produktopbygningen. På disse punkter bør man styre lageret med kanban.
Kanban handler om, at genopfylde lageret når kunden har trukket. Altså fyldes lageret ikke op med MRP-planlægning, men på baggrund af træk fra kunden (kan også være en intern afdeling).
Der er dog nogle forudsætninger for at køre kanban. Man taler om “jævnt aftræk” og “et vist volumen”. Hvis man ikke kan skifte til kanban, kan man vælge at fortsætte med MRP-planlægning. Dog kan man sige, at hvis en halvfabrikata har så lille/ujævnt et aftræk at kanban ikke kan implementeres, ja så bør man nok alligevel lave dem til ordre.
Læs om de vigtigste værktøjer i Lean – bl.a. om flow og kanban.

Styklister og gennemløbstid

Ovenstående stiller krav til styklister. Mange virksomheder her mange styklisteniveauer. Hvis man vælger som ovenfor beskrevet, bør man maksimalt have et ekstra niveau på lagerniveauer. Endda bør man kun have disse niveauer hvis der er tale om en lang gennemløbstid, for at man får disponeret råvarer rettidigt (se næste afsnit). Hvis der er tale om korte gennemløbstider, kan man roligt køre med én flad stykliste.
Skulle man have nogle undersamlinger der ligner hinanden, kan de fleste ERP-systemer arbejde med fantom-styklister (læs mere via Google).

Husk at disponere råvarer

Hvis man vælger at indføre kanban på mellemvareniveau uden at der disponeres (én stykliste), skal man huske at der nu går endnu længere tid før der disponeres råvarer. Derfor indfører mange virksomheder et niveau i styklisten for at få disponeres. Problemet kan/bør dog løses ved, at indføre kanban på de underliggende varer/råvarer. Dermed er man ikke længere afhængig af ERP-systemets disponering, men man disponerer efterhånden som man forbruger råvaren.
Ofte er det nødvendigt at fastholde MRP-indkøb på mange råvarer, da de kører i ujævnt aftræk eller i lave styktal. Det kan man også fint. Man skal bare være meget opmærksom, hvis MRP-råvarer indgår i kanban på halvfabrikataniveau. Her kan man evt. køre med genbestillingspunkter.

Afrunding

Generelt er der, som nævnt i indledningen, tale om en svær disciplin ved indførslen af Lean. Samtidig er ovenstående blot generelt, da løsningerne altid på tilpasses virksomhedens kunder/marked, produktstruktur, ERP-system og logistik.

Dansk Lean Forum

Af Mikkel Smith, Flexkom
Flexkom – Lean kurser, Lean værktøjer, Lean konsulenthjælp >

Lean og ERP-systemer

Lean støder ofte ind i ERP-systemet

Når man går i gang med Lean i produktionen vil man hurtigt “støde” ind i virksomhedens ERP-system. Forstået på den måde at man hurtigt finder ud af, at mange af de forandringer/tiltag man iværksætter når man arbejder med Lean i produktionen, har en stor effekt på ERP-systemet. Mange gange vil man samtidig opleve, at ERP-systemet har en stor indflydelse på de ting man sætter i gang i forbindelse med Lean. Det er derfor utrolig vigtigt at man har fokus på den måde man anvender/kan anvende et ERP-system i forbindelse med Lean.

ERP-systemet som medspiller

Der findes folk der mener at ERP-systemer og Lean er to uforenelige størrelser. Det mener vi absolut ikke er tilfældet. ERP-systemet kan sagtens være en positiv medspiller i en Lean process. Det der er vigtigt er, at man er i stand til at gøre ERP-systemet til en medspiller i stedet for en modspiller, som mange nok føler ERP-systemet er i forbindelse med en Lean process. Det er vigtigt man forstår de processer og systematikker der danner baggrund for de fleste ERP-systemer. Eksempelvis er det er et faktum at langt de fleste ERP-systemer er designet til TRYK-processer (Push) og ikke TRÆK-processer (Pull) (læs om tryk og træk) og dermed bygger ovenpå en “masseproduktionstankegang”. Man skal tage sine “Lean” briller på når man snakker ERP-systemer og processer og lade Lean styre ERP-systemet og ikke lade ERP-systemet diktere hvordan man implementerer Lean! Vores erfaring er, at man sagtens kan få ERP-systemerne til at understøtte sin Lean proces, men man skal dog være forberedt på at man i nogle tilfælde ikke kan få 100% løsningen, hvis man ønsker at bruge “standard” systemer. Det er også vores erfaring det sagtens kan lade sig gøre at gøre ERP systemet til en medspiller i praksis, det er udelukkende et spørgsmål om hvordan man anvender systemet.

Dette indlæg

Dette indlæg på Dansk Lean Forum er skrevet på opfordring fra Linda. Linda har skrevet en kommentar til Dansk Lean Forum. Du kan også sende en kommentar til Dansk Lean Forum her.

Fra Linda:
“Jeg har interesse i lean til optimering af et SAP system. Jeg søger derfor litteratur eller andet om lean og SAP, eller ideer til hvordan dette bedst kan gribes an.. Jeg har arbejdet med Lean i produktionen men it -delen er rimelig ny for mig”.

Ovenstående er et lidt mere generelt svar omkring Lean & ERP-systemer. Vi har selv en del erfaring med anvendelsen af SAP i et “Lean miljø” og hvilke udfordringer og problemstillinger det kan medføre. Hvis du vil uddybe dine problemstillinger lidt mere, vil vi meget gerne komme med yderligere input.

Læs også om ERP-systemer, Lean, Planlægning og Styklister (en fortsættelse af dette indlæg).

Dansk Lean Forum anbefaler

Af Dansk Lean Forum

Af Mikkel Smith, Flexkom
Flexkom – Lean kurser, Lean værktøjer, Lean konsulenthjælp >

« Ældre Indlæg