Category Archives: Lean Byggebranchen

Aktiv kompetencestyring

Artikel i bladet “Kvalitet”

Indlæg i bladet “Kvalitet” udgivet af Dansk Forening for Kvalitet. Nr. 02/2018.
Mikkel Smith skrev en artikel til bladet. Læs artiklen nedenfor.

Aktiv brug af kompetencestyring

Alt for mange udarbejder fine kompetenceoversigter, uden at arbejdet reelt omsættes til værdi. De hænger måske
på en tavle og opdateres ved de årlige MUS-samtaler. Hvorfor skaber de ikke værdi? Fordi en kompetencematrix
ikke holdes op imod de strategiske krav og dermed ikke bidrager til at sikre de rette kompetencer. Desuden
omsættes en kompetencematrix sjældent til aktiv brug, og dermed ikke til bedre flow og bedre kundeservice.
Så hvad er aktiv brug af kompetencestyring?

Forudsætninger for kompetencestyring

Der er nogle forudsætninger for, at kompetencestyring bliver effektivt. Fra Lean arbejder vi med 6 niveauer af  organisatorisk modenhed:

Lean modenhedsniveauer

De 6 niveauer er:

  1. Kaos og ustruktureret
    Organisationen leverer til kunderne, men det er til tider lidt kaotisk og indeholder en del brandslukning og mangel på struktur.
    2. Personafhængighed
    Der er godt styr på processer og leverancer, så længe bestemte medarbejdere er på arbejde og har et passende antal opgaver. Hvis det ikke er tilfældet, så ryger vi ned på niveau 1 igen.
    3. Best practice
    Aftalte processer og metoder på tværs i organisationen. De relevante processer er beskrevet og følges af alle. Er det sidste ikke tilfældet, så ryger vi ned på niveau 1 og 2 igen. Aftaler dækker også over, at vi er enige om kvalitetsniveauet og andre leverancer.
    4. Problemløsning og forbedringer
    Med udgangspunkt i aftalerne, kan vi nu begynde problemløsning. Du tænker sikkert, at vi da også kan have problemer på niveau 1 og 2. Faktisk nej. Eks. kan det ikke være et problem, at organisationen ikke er enig om, hvordan filer skal arkiveres og gøres tilgængelige for kolleger. Man kan have meninger om, at ”de andre ikke gemmer rigtigt”. Men meninger har vi nok af…
    Vi kan selvfølgelig lave forbedringer på niveau 1 og 2. Men så længe det er på det personafhængige plan, så bliver vi desværre på det lave modenhedsniveau.
    5. Kompetencestyring og udjævning
    I jagten på det rette niveau af kompetencer og personafhængighed, laves der nu proaktiv og strategisk begrundet kompetencestyring. Desuden anvendes kompetencestyringen aktivt til udjævning af arbejdsbelastningen for bedre kvalitet, trivsel og kundeservice.
    6. Organisering
    Lean har også en holdning til, at vi er alt for fokuserede på funktionsopdeling af organisationen. Lean vil hellere, at vi kigger på flow og tværgående processer. Det har Lean også
    nogle gode værktøjer til.

Read more

Hvad er et spaghetti-diagram i Lean?

Hvad er et spaghetti-diagram?

“Spaghettidiagrammer” eller “bevægelsesanalyser” er et simpelt og visuelt værktøj til at illustrere bevægelser og transport under en opgave. Metoderne anvendes oftest i produktion, montage og lager. Men jeg har også været med til at anvende det på hospitaler (som jo også er en slagt produktion). Jeg ved, at man har haft GPS’er siddende på medarbejdere på sygehuse i forbindelse med designet af de nye supersygehuse. Der har man anvendt GPS data således, at der ikke skal vandres for meget rundt.

Spaghetti diagram for hhv. en vare og operatør

Spaghetti diagram for hhv. en vare og operatør

Read more

God bilindretning og Lean hos udekørende teknikere

God bilindretning kan give store tidsbesparelser

God bilindretning hos udekørende teknikere kan give store tidsbesparelser i form af…

  • Mindre om-kørsel fordi man ikke har glemt noget – eller er løbet tør for noget (værktøjer, materialer)
  • Mindre søgetid i bilen efter værktøjer og materialer
  • Bedre ergonomi fordi det vi anvender oftest – står forrest
  • Tidsbesparelser ex. ved at lave en eller flere quick-fix værktøjskasser til de typiske opgaver. Disse værktøjskasser kan også indeholde de mest anvendte materialer til de pågældende opgaver.
  • Mindre overvægt (ingen overvægt) og dermed mindre tidsforbrug
  • God bilindretning kan – hvis den gøres nogenlunde ens – også gøre livet lettere for ferieafløsere og vikarer
  • Bedre styr på værktøjerne giver også mindre “frafald” af værktøjer. Hvis man kan se hvad man mangler, så får man også det hele med fra opgaverne.
  • Og så ser det bare mere professionelt ud, når en bil ligner 500 kr. i timen…

Læs mere om bilindretning i bladet “Dansk VVS” fra september 2015. Flexkom har bidraget til en artikel om Lean og bilindretning. Følg linket og gå til side 28.

http://ipaper.ipapercms.dk/TEKNIQ/DanskVVS2015/September2015DanskVVS/

Lean og bilindretning hos udekørende teknikere

Lean og bilindretning hos udekørende teknikere

Læs mere om Lean hos udekørende

Læs mere om Lean og 5S i biler hos udekørende teknikere >

Brug af øget produktivitet vha. Lean – når vi har nået kritisk masse? Mersalg!

Mersalg kan være løsningen for mange små virksomheder

Jeg bliver ofte spurgt: Hvorfor skal en lille organisation som os, som har nået en kritisk masse, arbejde med at forbedre vores produktivitet? Jeg kan jo ikke fyre én ud af 4 medarbejdere?

Svaret kan være, at bruge den øgede produktivitet på mersalg!

Forudsætning: Her fokuserer vi på organisationer med bred og frekvent kundekontakt: Butikker, håndværkere – eks. tømrer/el-installatører osv, bilforhandlere, værksteder, en revisor…

Kan man tillade sig, at kalde mersalg for den “uåbnede vandhane”? 🙂

Lean i salg - mersalg!

Eksempler på mersalg

Mersalg er desværre ofte en mangelvare. Og man kan undre sig…

Et par historier fra det virkelige liv…:

  •  En sand historie: En håndværker ordner et tag på et hus. Huset har samme problem, som de øvrige 50 huse i området. De er ens. Alligevel smider den pågældende håndværker ikke en lille flyer i alle postkasser! Uha alle de opkald disse flyers KUNNE have medført!

Read more

Igangsætning af Lean Kaizen-forbedringstavler

Flere Kaizen-tavler igangsat

Som konsulent er man altid super optimistisk og positiv, når man har hjulpet en ny organisation i gang med Lean – og ikke mindst Kaizen forbedringstavler. Her kan medarbejderne komme med forslag, behandle forslag og arbejde med forbedringer. Struktureret og resultatskabende.
Læs mere om Lean Kaizen
Nedenfor et par eksempler fra den sidste uges tid. Read more

Værdistrømsanalyse (VSA/VSM) i Lean Administration (6/2018)

Opdateret 14. juni 2018

VSA, Værdistrømsanalyser, Value Stream Mapping, Kortlægning af værdistrømme/værdikæder, VSM osv.

Ja, kært barn har efterhånden fået mange navne! Du kender sikkert ét eller flere af ovenstående udtryk. Men har du prøvet at kortlægge en værdistrøm? At udføre en værdistrømsanalyse giver et fantastisk overblik over en proces. Typisk finder man MEGET spild – eller forbedringsmuligheder!
Se nederst i indlægget hvor du kan downloade en gratis vejledning – så er du i gang om lidt!

Lean Administration – Værdistrømsanalyse – Kaizen-event

Læs her et indlæg om gennemførsel af en værdistrømsanalyse i administration som en Kaizen-event (sprint).

Billeder fra en værdistrømsanalyse

De fleste værdistrømsanalyser bør laves med svømmebaner. Er der tale om “100% produktion” bør produktionsmetoden anvendes. Men ellers kan vi kun anbefale svømmebaner!

Hver svømmebane repræsenterer en interessent eller en funktion i flowet.
I en virksomhed er det eks. kunde, salg, kundeservice, produktion, indkøb osv. Eller det kan være salgsbehandling, fuldmægtig, jurist osv. i et offentligt flow. Alle arbejdsgange og flow kan kortlægges på denne måde! Det kan være alle flows i sygehuse/hospitaler, skoler og universiteter, hos ejendomsmæglere og i handelsvirksomheder! Så helt sikkert også noget for dig!

De brede gule post-its er funktionerne/personer. De grønne post-its er processen som den gennemføres i dag. De blå er stop/ventetider undervejs. De gule er returløb. De røde er forslag/problemer/ideer undervejs.

Lean Administration Værdistrømsanalyse via svømmebaneprincippet

Lean Administration Værdistrømsanalyse via svømmebaneprincippet

En prioriteringsmatrix. Her sættes ideerne fra VSA’en på og vurderes på indsats og effekt. Dette sikrer, at man tager fat i de rigtige forbedringsforslag først.

Prioriteringsmatrix fra en værdistrømsanalyse

Prioriteringsmatrix fra en værdistrømsanalyse

En “MCT” (Manufacturing Critical-path Time). Bruges til at finde den samlede procestid ift. kø/ventetid. Her vil man ofte se, at procestiden måske kun er 4-5 dage, mod en samlet køtid på måske 50 dage. Det viser, at det er kø- og ventetid som man skal reducere, for at få den samlede gennemløbstid reduceret. MCT anvendes typisk kun, hvis én af udfordringerne er lang gennemløbstid.

MCT - Kritisk tidstrappe fra en værdistrømsanalyse

MCT – Kritisk tidstrappe fra en værdistrømsanalyse

Handlingsplanen – ud fra prioriteringsmatrixen:

Handlingsplan fra en værdistrømsanalyse

Handlingsplan fra en værdistrømsanalyse

Future State
Efterfølgende tegner man ofte det fremtidige flow – hvis de valgte opgaver gennemføres. Det fremtidige flow beskrives, så der efterfølgende kan evalueres på succesraten.

Forløbet ved en værdistrømsanalyse

Anbefalet forløb ved en værdistrømsanalyse: Read more

5S bør aldrig stå alene – undgå “glansbillede 5S”

Opdateret 8. sept. 2015.

Ofte anvendes 5S som det eneste værktøj

Desværre oplever jeg ofte, at 5S bliver anvendt som det eneste værktøj i enten en produktion eller en administration. Ofte hører man endda, at vi “kører Lean”…vi har “lavet 5S”. Desværre har 5S, som værktøj, ofte svært ved at stå alene.

5S bliver et ordensprojekt

Når 5S står alene som et værktøj, ender det ofte som et ordensprojekt. Målet bliver, at holde orden.
Hvad tænker ordensmenneskerne? “Hold da kæft det er på tide, at der bliver ryddet op. Jeg er så træt af, at rydde op efter de andre.
Hvad tænker de naturlige rodehoveder? “Skal vi arbejde eller skal vi rydde op? Nu må I bestemmer jer…
Har du hørt ovenstående på din arbejdsplads?

5S – alt skal have fast plads

I 5S jagter man, at alt har faste pladser – elektroniske som fysiske.
Selv fredagskittet skal have en fast opmærket plads!

5S Fredagskit Øl

5S skal have et “højere formål”

5S bør, som minimum, implementeres eks. sammen med de 7/8 spildtyper eller målstyring. Hvis det eks. er spildtyperne, så kan de være med til at understøtte behovet for 5S. Målet med 5S er ikke mindst, at fjerne meget af det spild man oplever – ikke mindst søgetid efter emails, filer, papirer, værktøjer, materialer, trucks, kosten…
Når 5S kombineres med eks. spild eller mål, så hæves målet med 5S fra et være et ordensprojekt til at fjerne spild eller nå andre mål. Nu kan selv de værste rodehoveder måske forstå formålet!

5S kræver alles deltagelse

For at 5S bliver en succes, skal alle være med. Måske ikke på samme niveau, men der skal blot én til at ødelægge 5S.
5S kræver at alle følger de standarder som aftales. Det kan være hvor en elektronisk fil skal gemmes, hvordan en fil skal navngives, hvor et værktøj skal hænges op, hvor en truck skal stå osv. Hvis blot én ikke følger standarderne får vi det vi jagter – spildtid!

Lad en “blandet gruppe” sætte niveauet

Hvad sker der, når chefen spørger hvem der vil være med til 5S? Ordensmenneskerne melder dig. De er så med til at definere den fælles 5S-standard, som gælder for alle. Hvor lægger de bundniveauet for 5S? Yep – meget højt. Hvad tænker rodehovederne nu? “De er tossede…”
Hvad sker der nu med 5S? Det virker ikke!!! Read more