Category Archives: Lean Ledelse

Aktiv kompetencestyring

Artikel i bladet “Kvalitet”

Indlæg i bladet “Kvalitet” udgivet af Dansk Forening for Kvalitet. Nr. 02/2018.
Mikkel Smith skrev en artikel til bladet. Læs artiklen nedenfor.

Aktiv brug af kompetencestyring

Alt for mange udarbejder fine kompetenceoversigter, uden at arbejdet reelt omsættes til værdi. De hænger måske
på en tavle og opdateres ved de årlige MUS-samtaler. Hvorfor skaber de ikke værdi? Fordi en kompetencematrix
ikke holdes op imod de strategiske krav og dermed ikke bidrager til at sikre de rette kompetencer. Desuden
omsættes en kompetencematrix sjældent til aktiv brug, og dermed ikke til bedre flow og bedre kundeservice.
Så hvad er aktiv brug af kompetencestyring?

Forudsætninger for kompetencestyring

Der er nogle forudsætninger for, at kompetencestyring bliver effektivt. Fra Lean arbejder vi med 6 niveauer af  organisatorisk modenhed:

Lean modenhedsniveauer

De 6 niveauer er:

  1. Kaos og ustruktureret
    Organisationen leverer til kunderne, men det er til tider lidt kaotisk og indeholder en del brandslukning og mangel på struktur.
    2. Personafhængighed
    Der er godt styr på processer og leverancer, så længe bestemte medarbejdere er på arbejde og har et passende antal opgaver. Hvis det ikke er tilfældet, så ryger vi ned på niveau 1 igen.
    3. Best practice
    Aftalte processer og metoder på tværs i organisationen. De relevante processer er beskrevet og følges af alle. Er det sidste ikke tilfældet, så ryger vi ned på niveau 1 og 2 igen. Aftaler dækker også over, at vi er enige om kvalitetsniveauet og andre leverancer.
    4. Problemløsning og forbedringer
    Med udgangspunkt i aftalerne, kan vi nu begynde problemløsning. Du tænker sikkert, at vi da også kan have problemer på niveau 1 og 2. Faktisk nej. Eks. kan det ikke være et problem, at organisationen ikke er enig om, hvordan filer skal arkiveres og gøres tilgængelige for kolleger. Man kan have meninger om, at ”de andre ikke gemmer rigtigt”. Men meninger har vi nok af…
    Vi kan selvfølgelig lave forbedringer på niveau 1 og 2. Men så længe det er på det personafhængige plan, så bliver vi desværre på det lave modenhedsniveau.
    5. Kompetencestyring og udjævning
    I jagten på det rette niveau af kompetencer og personafhængighed, laves der nu proaktiv og strategisk begrundet kompetencestyring. Desuden anvendes kompetencestyringen aktivt til udjævning af arbejdsbelastningen for bedre kvalitet, trivsel og kundeservice.
    6. Organisering
    Lean har også en holdning til, at vi er alt for fokuserede på funktionsopdeling af organisationen. Lean vil hellere, at vi kigger på flow og tværgående processer. Det har Lean også
    nogle gode værktøjer til.

Læs mere

Work smarter – not harder – her er metoden (8/2018)

Opdateret 24. aug. 2018

Work smarter – not harder

Har din leder engang sagt det til dig? Hvad tænkte du, da hun/han sagde det? Ja ja du kender vist ikke mine opgaver. Men der er faktisk et svar!
I Lean arbejder vi med “3 former for aktiviteter”

Lean tidsinddeling – grøn, gul og rød tid

De 3 former er:

  • Grøn = Værdiskabende tid. Vi kan tage møder som case. Hvad skaber værdi under et møde? Debat med fremdrift. Beslutninger.
  • Gul = Nødvendig spildtid. Igen med møder. Det er dagsorden, forberedelse til mødet, transport til mødet, nødvendige debatter under mødet, referatskrivning under mødet – så alle er med på beslutningspunkterne osv.
  • Rød = Unødvendig spild. Under et møde er det Læs mere

Brainstorm på spild – opstart på Lean

Strategisk begrundet Lean

Hvor skal man starte med Lean? Det spørgsmål møder jeg ofte. Mit svar er normalt, at I skal finde ind til den strategiske begrundelse for Lean. I skal ikke vælge Lean ud fra “hvad naboen gør”, hvad der står i bøger eller ud fra en konsulent siger. I skal finde ind til, hvilke strategiske mål, som anvendelsen af Lean kan hjælpe til opfyldelsen af.

Det er strategisk begrundet Lean!

Vi hjælper pt. en organisation med Lean. Ledergruppen har kørt en 2-dages workshop, hvor vi netop fandt ind til den strategiske begrundelse. Dog var ledelsen alligevel nysgerrig. For hvad er det for spild medarbejderne oplever? Hvordan får dem til til at kunne lide Lean? Hvordan får vi skabt tid til forbedringer?
Vi valgte derfor at lave en brainstorm på Lean. Alle 80 funktionærer/ledere (ikke produktion).
Her et billede fra workshoppen/brainstormen, hvor nogle af medarbejderne debatterer spild i deres arbejdsdag (billedet er anonymiseret):

Brainstorm på spild

Hvor er vores lavthængende frugter?

Læs mere

Involveringsformlen

Hvad er involveringsformlen?

Involveringsformlen er en god huskeregel, når vi skal lave standarder (aftaler). Den minder os om, at acceptgrad er lige så afgørende som kvaliteten.
Formlen er:
Q x A = E
Kvalitet x Acceptgrad = Effekt
Hvor…
Kvalitet = Standardens kvalitet
Acceptgrad = Medarbejdernes acceptgrad af den nye standard
Effekt = Den effekt standarden vil have

Involveringsformlen

Eksempel på brug af involveringsformlen

I skal lave en standard for 5S i produktionen eller administrationen. Lad os sige, at I skal lave en standard for videndeling i administrationen (hvordan viden i filer, mails, data skal arkiveres, så kolleger kan tilgå dem). Læs mere

Kompetencestyring i Lean (bedre flow og reduktion af sårbarhed) (5/2018)

Opdateret 23. maj 2018

Hvad er kompetencestyring?

Kompetencestyring er en systematisk metode til sikring af rette kompetencer i forhold til strategien. Mange organisationer oplever stor sårbarhed (personafhængighed) og det er med til at bremse flow, forringer kvaliteten (når vedkommende ikke er på arbejde) og skabe dårlig trivsel.
Grundlæggende er problemet ofte, at vi ikke har taget proaktiv stilling til kompeten-cebehovet i forhold til mål og strategi. Det betyder, at vi ofte enten er overkvalificeret eller underkvalificeret set som samlet afdeling. Så hvordan vil vi opnå vores strategi?

Kender du det? Det er kun dig eller en anden som kan løse en bestemt opgave…

Mange har en kompetencematrix

Mange ledere har en kompetencematrix for deres afdeling. Enten på papir eller i hovedet. Uanset – hvis man må være lidt kontant – så er en kompetencematrix ingenting værd… En kompetencematrix har kun værdi, hvis den er koblet til de kompetencekrav, som skal være opfyldt for at opnå strategien.

Hvor ligger kompetencestyring på modenhedstrappen?

I Lean arbejder man med en modenhedstrappe. Den beskriver rejsen fra kaos til kundeflow.
Modenhedstrappen: Læs mere

Få bedre møder med to “enkle” regler!

Opdateret 9. juni 2017

Spildtid under møder

Et område hvor mange danske organisationer oplever meget spildtid er omkring møder. Eksempler på spildtid før, under og efter møder:

  • Manglende/ingen dagsorden
  • Forkerte mødedeltagere
  • For mange mødedeltagere
  • Manglende forberedelse (måske pga. manglende info)
  • Søgetid under forberedelse
  • Overservicering under forberedelse – for meget forberedt eller for mange har forberedt det samme
  • Transport til møde – hvis det kunne have været taget online
  • Ventetid ved opstart af møde
  • Debatter under møder som kun er relevante for få af deltagerne
  • Detaljer under møde som igen kun er relevante for få af deltagerne
  • For meget “bordet rundt” – alle vil sige noget, selvom det ikke bringer noget nyt/fremdrift
  • Manglende referatskrivning under møder fører til uenighed om actions efterfølgende
  • Ingen beslutningsreferat fra møde – det er værre!
  • Manglende/dårlig mødeledelse
  • Skæv tidsfordeling ift. punkter på dagsorden
  • Slutter ikke til tiden
  • Manglende actions på beslutningspunkter
  • osv.

Her er nogle faldet i en “lokal” nørdesnak – og de andre tjekker mail på mobilen imens – kender du situationen?

“Lokal” debat under møde – mens de andre venter…

Hvordan får man bedre møder?

Læs mere

War-room og målstyring (10/2017)

Opdateret 10. okt. 2017

Hvad er et war-room?

Kært barn har mange navne. Så du har sikkert hørt et andet ord for det samme lokale/møde – målstyringsmøde, tavlemøde o.l.
Et war-room er et lokale, hvor ledelsen får en temperaturmåling på organisationens drift og evt. foretager actions for at koordinere og optimere på tværs.
Formålet er typisk, at lederne ikke blot skal kigge på egen afdeling, men også har brug for at kende status i de andre funktioner. På den måde kan lederne – som hold – agere samlet og forbedre den samlede performance. Det samlede flow. Det giver en større holdånd, større forståelse og et fælles ansvar for flow!

Så påstanden er også, at uden et war-room inkl. møder, så vil der foregår mere suboptimering og modarbejdende aktiviteter.

War-room målstyringsmøde (foto fra SydEnergi video)

Læs mere

« Ældre Indlæg