Category Archives: Lean Logistik

Lean indfrier knap forventningerne

Kun i 18% af virksomheder indfrier Lean de fulde forventninger!

Kun 18% af de virksomheder der arbejder med Lean opnår den forventede effekt. Det viser den Lean-undersøgelse Flexkom gennemførte i foråret.

Den bløde mellemvare

Det er kun 18% der opnår den forventede effekt – modsat er det også kun 5% der oplever at Lean slet ikke lever op til forventningerne. Den store gruppe på 61% dækker over “pæne resultater” og den resterende procentdel “ved ikke”.
Hvad gemmer sig bag tallene?

Read more

Kun 4% har arbejdet med Lean i grænsefladen mod kunderne

Kun 4% med de danske virksomheder med Lean har arbejdet med Lean i grænsefladen til kunderne!

Kun 4% af de virksomheder der arbejder med Lean, har arbejdet struktureret med at indføre Lean i grænsefladen til kunderne. Det viser den Lean-undersøgelse Flexkom netop har gennemført.
Tallet bekræftes af, at 3% af Lean-virksomhederne har arbejdet med Lean med leverandørerne.
Der er flere skræmmende elementer ved det lave tal:

  • Når man arbejder med Lean starter man typisk med at “feje for egen dør først”. Hvis det er tilfældet arbejder 96% fortsat på at feje for egen dør og bringe deres virksomhed til et niveau, hvor de har brug for at involvere kunderne i at opnå det næste potentiale med Lean. Altså er vi i Danmark ikke kommet langt med Lean! Der er fortsat et enormt potentiale i de virksomheder der arbejder med Lean – for ikke at glemme de virksomheder som endnu ikke er i gang med Lean!
  • Tallet er også skræmmende netop fordi man først opnår det fulde potentiale med Lean ved at afstemme værdikæder. Igen et udtryk for det store potentiale der gemmer sig i danske virksomheder.
  • Tallet er dog ikke mindst skræmmende når man tænker på, at Read more

Hvad er Kaizen og Lean? Kaizen forbedringstavle (6/2017)

Opdateret 9. juni 2017

Hvad er Kaizen (løbende forbedringer)?

Kaizen stammer fra japansk og betyder “ændring til det bedre”. Netop “løbende forbedringer” var én af de fem grundlæggende værdier formuleret af Toyota tilbage i 1937. Kaizen indgår også som det 5. princip i de “5 grundlæggende principper i Lean“.
Målet med Kaizen er, at skabe en kultur og en struktur omkring håndtering og gennemførsel af løbende forbedringer. Fundamentet i denne kultur er baseret på, at der hele tiden kommer inputs fra medarbejderne.

Inputs kan være i form af problemer og forbedringsideer. Problemer skaber ikke forbedringsmuligheder i nuet, men via forskellige værktøjer kan vi gå fra problemer til forbedringer. Det er eks. problemløsningsværktøjer, værdistrømsanalyse osv.

Forudsætningen for dette er, at vi opnår en tilgang og kultur hvor vi tror på, at alle vores processer kan forbedres. Intet er perfekt. Et godt eksempel på dette er, at vi i dag kan se et hjulskifte i Formel 1 gennemført på 2-3 sekunder. Vi kan godt sidde og tænke…wow…det kan ikke gøres meget hurtigere. Men tilbage i 1980 tog den samme “proces” ca. 22 sekunder… Hvad tror I, at TV-seerne tænkte dengang?

Kaizen figur

Lean og Kaizen udtrykkes bedst i denne figur – læs mere om figuren: Hvad er Lean?

kaizen_500px

Kaizen forbedringstavler

Kaizen foregår typisk på en Kaizen problemløsnings- og forbedringstavle. Det kan dog også foregå elektronisk (det sidste er meget få lykkedes med).

Se eksempler på og design af Kaizen-tavler (udover eksemplerne nedenfor).

Billede af en Kaizen forbedringstavle:
Lean Princip 5 Kaizen Løbende Forbedringer
Et andet eksempel.
Læs mere om opbygningen af nedenstående tavle i dette indlæg: Kaizen forbedringstavle opbygning >
Kaizen tavle
Et tredje eksempel:
Læs mere om nedenstående tavle: Kaizen forbedringstavle

Kaizen forbedringstavle i en Lean Administration

Kaizen forbedringstavle i en Lean Administration

Endnu et eksempel. Her fremgår de 3 pt. kritiske mål for den administrative afdeling til venstre, de klassiske elementer som forslag, prioritering og opgaver i midten/til højre, øvrige opslag til højre og desuden en ugentlig trivselsmåling nederst til venstre:

Kaizen Lean tavle fra administration

Kaizen Lean tavle fra administration

Her en tavle med actions – ud over forbedringer – læs om denne tavle her: Kaizen Lean tavle med mål, trivselsmåling, actions og effektmåling >

Kaizen Lean Forbedringstavle Design

Her et eksempel på en 2-dages igangsætning af Kaizen i en ledergruppe: Ledergruppe igangsætter Kaizen >

Hvordan finder man forbedringsforslag?

Forbedringsforslag kan komme mange steder fra:

  • For at hjælpe organisationen til at finde frem til forbedringsområder, arbejder man i Lean med 8 spildtyper. Aktiviteter som ikke skaber værdi for kunderne (modtagerne).
  • Nøgletal der ikke er på det ønskede niveau – målinger
  • Strukturet og aktiv brug af “ugens feedback” eller “trivselsmåling” hver uge – gerne på Kaizen-tavlen
  • Løbende gennemførsel af værdistrømsanalyser – hvor flow i arbejdsgange analyseres.
  • Manglende best practice/standarder/procedurer og standarder der ikke overholdes osv.
  • Stuktureret arbejde med feedback-kulturen, så det spild som en intern kunde (kollega) erfarer, kan blive videregivet til “leverandøren” (typisk også en kollega) på en god og konstruktiv måde. Læs mere om værdi og spild i Lean >
  • Og så skal vi huske, at det ikke behøver at være forbedringsforslag. Det kan være, at en medarbejder kan se en problemstilling. Men ikke kan se løsningen. Via problemløsningsværktøjer kan vi finde frem til en løsning.

Uden Best Practice – ingen Kaizen

Det er vigtigt at understrege, at I Lean siger man, at “man ikke kan have et problem uden en standard” og “man kan ikke forbedre en proces uden en standard”.

De to udsagn skal forstås på den måde, at hvis man ikke har en Best Practice aftale, så er det slet ikke muligt at eks. bruge ordet “problem”. Man kan have meninger om, at en proces burde have været udført anderledes. Men det er kun en meningsudveksling. Det samme med forbedringer. Uden Best Practice så vil forbedringer forblive “personlige” – individuelle.

Læs mere om Kaizen og Best Practice i indlægget om “Lean modenhedsniveauer” – et vigtigt indlæg på Lean-rejsen.

Typer af Kaizen

Der er flere typer af Kaizen:

  • Problemløsning: Medarbejdere kommer med inputs via hindringer og problemer – som vi sammen finder løsninger på.
  • Løbende forbedringer: Løbende inputs, frekvente møder, kultur! Som beskrevet ovenfor.
  • Sprint: Korte sessions – eks. lige efter et møde (”frontloading” af opgaveansvarlige), 5 x hvorfor, test af løsning osv. Læs mere om Kaizen-sprint/frontloading >
  • Events: Længere sessions – eks. værdistrøms-analyse, 5S-indsats, længerevarende problemløsning osv. Læs mere om VSA/VSM-Event >

Hvad er rigtig Kaizen?

I Toyotas verden koster Kaizen 0 kr. (interne timer til Kaizen tæller ikke). Det betyder, at køb af maskiner, borde, værktøjer, biler, IT-systemer, computere, automatisering osv. ikke er Kaizen. De er investeringer.

Man skelner typisk imellem Kaizen og investeringer via prioriteringsmatrixen. Her to eksempler på matrixer.

Hvis vi tager udgangspunkt i den til venstre:
Indsatsen er Y-aksen. Lille indsats = Problemer og forslag som vi kan løse i afdelingen og som koster 0 kr.
Stor indsats = Mange involverede og/eller koster penge.
Ud fra denne matrix er det kun forslag i felt nummer 1 og 2 som er interessante.

kaizen-prioritering_500px

Lean Kaizen prioriteringsmatrix

Læs mere om Kaizen

Læs meget mere om “Hvad er Lean og Kaizen” >

Kaizen på japansk

For nylig havde jeg en japaner på et kursus i Lean. Hun skrev Kaizen på en post-it. Den vil jeg ikke forsøge at kopiere – så her kommer hendes original 🙂

lean-kaizen-paa-japansk

Kaizen på japansk

Dansk Lean Forum

Af Mikkel Smith, Flexkom

Leverandørmanual og Lean!?

Spørgsmål til Lean og håndtering af leverandører

Melanie har spurgt om følgende:

Kære dansk Lean-Forum!

Jeg er en studerende fra KEA ( tidligere BEC-Design) Jeg læser til Designtecnolog med spciale i sourcing/Indkøb i tekstilbranchen.

Jeg er midt i min afsluttende eksamen- og fuldstændig fortvivelt!!!

Min opgave går ud på, at jeg samarbejder med en virksomhed(som jeg heldigvis har fundet)

Sammen med virksomheden skulle vi finde et problem og løse det. Min valgte virksomhed har nu dette problem, at der sidder én indkøbere (SOD/CMT produktion) som samarbejder med 16 leverandører. På grund af kollektionens mangfoldighed i materialerne er det ikke muligt at nedskære leverandørantallet. Problemet er, at Indkøberen drukkner af e-mails som sendes af de 16 leverandører. De indkommede e-mails drejer sig hovedsageligt om hvor Carelabels skal sidde henne, hvordan prototyper skal sendes, hvorhenne de skal levere de færdig producerende varer, hvordan varene skal pakkes, hvad der skal stå på pakkelisten osv.

Derfor har jeg tænkt mig, at udarbejde en leverandørmanual som indeholder alle vigtige informantioner fra det tidspunkt af forespørgsel til det tidspunkt at purchase ordren leveres til lagret. Leverandørmanualen skal hjælpe med til at aflaste indkøberen således at han/hende har tid til andre opgaver.

Mit problem er nu, pga at det er en eksamensopgave, at jeg skal komme med nogle teorier- Men det kan jeg desværre ikke, da en leverandørmanual bygger på virksomhedens interne fremgangsmål og procedurer.

Kunne i måske hjælpe mig med hvad det er vigtigt eller hvorfra leverandørmanualen tager sit udspring? Er der ud fra Lean- management?

Nu har jeg læst næsten 2 år om indkøb, design, marketing- men jeg har desværre utroligt svært ved at se hvordan en leverandørmanual kan være værdiforøgende for virksomheden eller slutforbrugeren. Betyder værdiforøgende i den samenhang( efter Lean princippet), at indkøbsafdeling bliver aflastet angående kommunikation? At al de fejl- som forkert placement af label, carelabel, forkert packning, varen sendes uden de nødvendige dokumenter osv. kan medføre store omkostninger og, at kunden bliver generet pga produktet i sidste ende ikke svarer til virksomhedens image? Kan en leverandørmanual derfor forebygge: Imagesvigt, unødvendige omkostninger, reklamationer og unødvendig kommunikation?- Går det hele ud på lean-management?

Har I måske nogle god råd eller kunne I måske komme med et lille indput? Jeg har læst så meget, at jeg er fuldstændig forvirret og slet ikke mere kan se samenhænge!!!

1000 Tak på forhånd!!!!!

Mange hilsner

Melanie Hellwig

Kan du hjælpe?

Hvis du kan hjælpe så skriv endelig en kommentar til dette indlæg – klik på “Kommentarer/Comments” under dette indlæg

Hvad er Kanban – Læg loft på lagerniveauerne!

Opdateret 3. feb. 2017

Kanban lægger et effektivt loft på lagerniveauer!

Kanban er et effektivt styringsværktøj til lagre, hvor det ikke har været muligt at eliminimere lagrene med flow. I Kanban fastlægges lagerniveauer ud fra forbrug, udsving, leveringstid mm. og så sender kunden et signal til leveandøren når en kasse (enhed) er tømt. Leverandøren genopfylder derefter lageret inden for den aftalte tid.

Kanban som med mælken i køleskabet derhjemme

Kanban i en produktion fungerer på samme måde som mælken hjemme i køleskabet:
1) Når der er 2 liter mælk tilbage sendes et signal – skrives på indkøbssedlen.
2) Næste gang der handles ind (3 gange om ugen) fyldes lageret op med 3 liter mælk.
3) Når der så igen er 2 liter tilbage, sendes endnu et signal…

I eksemplet har vi følgende Kanban-data:
– Leveringstid: 2 dage. Den længste leveringstid fra leverandøren.
– Ordrestørrelse: 3 stk.
– Genbestillingspunkt: 2 stk. De 2 stk. skal dække forbruget i leveringstiden – inkl. evt. udsving i forbruget.

Hvis forbruget af mælk stiger, vil kunden blot øge antallet af ordrer. Det modsatte hvis forbruget falder. Det kritiske er, hvis genbestillingspunktet ikke er højt nok til at dække forbruget i leveringstiden. Se audits nedenfor.

Som det ses er Kanban et meget simpelt – men samtidigt et meget effektivt værktøj til at styre lagre! Her behøves ikke fine MRP-systemer mm.
Det er vigtigt at starte med et korrekt niveau. Man kan lave store fine beregninger med standardafvigelse mm. (læs mere).
Jeg anbefaler altid at man finder det gennemsnitlige forbrug i leveringstiden fra leverandøren – og ganger med 2 (100% sikkerhedslager). Derefter lader man en erfaren operatør løber niveauerne igennem og justere hvis nødvendigt.
Hellere starte lidt for højt og sikre en succes, end at presse lagrene fra starten og risikere en fiasko.

Audits er afgørende for succes

Når man så er kommet i gang med Kanban vil man altid få skruet op for de vigtigste produkter. De produkter hvor der hele tiden er fokus. Men det er vigtigt at få etableret et auditsystem, så man også får skruet op for de små numre hvor forbruget stiger jævn og ikke mindst at man også får skruet ned for de varer hvor forbruget falder. Audits kan laves i store regneark med data fra ERP-systemet eller man kan auditere det fysiske niveau i Kanban-reolerne. Metoden afhænger af temperament og virksomhedskultur. Min erfaring er, at det er lettest, mest effektivt og mest forståeligt at udføre fysisk audits!

Signaler med kort, kasser, kugler eller lignende

Kanban betyder signal på japansk. At sende signaler er én af de svære discipliner med Kanban. Det kan gøres på mange måder:

  • Leverandøren sætter et ID-kort på de kasser/paller der sendes til kunden. Når kunden er tømt en kasse/palle sendes kortet retur til leveandøren. Nu ved leverandøren at en ny kasse/palle skal fremstilles og sendes.
  • Der sættes faste ID på kasser. Når kunden har tømt en kasse sendes denne retur til leveandøren som fylder op.
  • Toyota i Polen har farvede kugler til signal. Når der er behov for et bestemt motor, sendes den tilsvarende farve afsted til afdelingen med motorer.
  • M.fl.

Det er generelt svært med kort. Generelt bliver mange kort væk hvis der ikke er en god disciplin i organisationen! Det er vigtigt at organisationen trænes i, at se kort som et betalingsmiddel for en ny vare! Betaler man ikke får man ikke fyldt lageret op!
Fordelen ved kort er, at de effektivt også kan bruges til planlægning på en planlægningstavle!

Her et eksempel på Kanban på etiketter. Når man når frem til kortet, så sender det et signal om genbestilling. Ikke noget med ERP-systemer, planlægning o.l.

kanban-princip

Kanban – både internt og eksternt

Kanban kan både bruges imellem leverandører og kunder (afdelinger) internt i en virksomhed og imellem to forskellige virksomheder! Hvis det foregår imellem to virksomheder kan man overveje at sende signalet elektronisk så der ikke skal sendes fysiske kort imellem de to enheder!

En udfordring for økonomiafdelingen

Kanban medfører ofte en række udfordringer for virksomhedens økonomiafdeling. Meningen med Kanban er ikke at ordrer skal færdigmeldes på alle mellemvarelagre. Men det kan være nødvendigt hvis økonomiafdelingen vil have data på lagerniveauer, data til målinger mm. Med fordel kan man tage en snak om det er muligt at undlade færdigmelding af varer imellem alle processer. Dette afhænger dog meget af den interne gennemløbstid!
Nogle virksomheder kører med en såkaldt “Black box”. Dvs. at råvarer stemples ind når varer modtages fra leverandører. Den næste stempling sker først, når varerne er færdigproduceret. Ved den sidste registrering sker trækket af råvarer mm. I denne model betragtes produktionen som en “Black box” hvor man reelt ikke har styr på lagerniveauer mm.

Fordele ved Kanban

Fordelene ved Kanban er bl.a.:

  • Forbrugsstyret i stedet for MRP-styret.
  • Lægger låg på lagerniveauet.
  • Øger leveringssikkerheden.
  • Reducerer typisk lagrene med min. 20%.
  • Lageret følger det reelle aftræk.
  • Meget synligt system i modsætning til MRP-planlægning.

Husk at Kanban er en nødløsning!

Mange laver Kanban og tror at “nu er de Lean”. Men husk at Kanban er en nødløsning! Målet er altid at skabe flow uden lagre. Så Kanban bør kun anvendes hvor der ikke kan skabes flow – pga. forskellige procestider, omstillingstider o.l.
Læs mere om flow >

Læs mere

Læs mere om struktureret beregning af lagerniveauer – genbestillingspunkter og sikkerhedslagre >
Læs mere om Lean Logistik >

Dansk Lean Forum

Af Mikkel Smith, Flexkom
Flexkom – Lean kurser, Lean værktøjer, Lean konsulenthjælp >

Lean reducerer energiforbruget – Lean forbedrer miljøet!

Opdateret 1. okt. 2015.

Spild = Unødvendig udledning af CO2!

I Lean søger man at reducere/eliminere ressourcer anvendt på de 8 spildtyper (Muda). De fleste af de 8 spildtyper påvirker produktionens udledning af CO2 i negativ retning. Derfor vil reduktion af de 8 spildtyper naturligt også reducere udledningen af CO2.

De 8 spildtyper

De 8 spildtyper (kaldes “Muda” i Lean) er:

  • Overproduktion:
    Når emner ikke produceres efter ordre, men i stedet produceres i en forventning om et muligt kommende salg, er det med risiko for at emnerne aldrig bliver solgt. Produktionen af disse har udledt CO2 – som kan vise sig at være udledt uden at skabe værdi.
  • Transport:
    I produktionsvirksomheder uden flow (ex. funktionslayout eller lignende) foregår der typisk meget transport. Varer flyttes hele tiden til/fra lager og afdelinger. Det er altid muligt at fjerne meget af denne transport ved at skabe et bedre flow i produktionen. Altså sker der dagligt en massiv udledning af CO2 til transport – uden at det skaber værdi overhovedet!
    I et større perspektiv foregår der også en masse transport imellem virksomheder. Ikke mindst fra leverandører i Østeuropa/Østen, hvor virksomheder har fundet billige leverandører. Ofte er der reelt ikke opnået besparelser ved disse udflytninger, når der regnes på de totale omkostninger. Disse forsyningskæder indeholder desuden en række ekspres-forsendelser pga. udsving i aftræk, ringe kvalitet o.l.
  • Ventetid:
    Emner eller processer som venter på at en arbejdsgang afsluttes. Har ikke en direkte effekt på udledningen af CO2.
  • Overforædling:
    Overforædling foregår hver gang man gør noget ekstra ved et produkt – som kunden ikke ønsker. Eks. bedre emballage, bedre kvalitet, flere funktioner osv. Alt sammen uden værdi for kunden – og dermed er der udledt CO2 ved udførelsen af disse aktiviteter uden at skabe værdi.
  • Lager:
    Lagring af råvarer, mellemvarer og færdigvarer skaber sjældent værdi og bør minimeres. Lager påvirker virksomhedernes udledning af CO2 negativt. Lager kræver ekstra m2 bygningsareal, kræver ekstra transport, indeholder risiko for ukurans (smides væk) og forlænger gennemløbstiden. Alt sammen parametre som udleder CO2 uden værdi.
  • Genbearbejdning eller omkørsler:
    Alt genbearbejdning eller omkørsler skabt af dårlig produktkvalitet eller af ringe/ustabile processer er spild og bør selvfølgelig minimeres. Genbearbejdning eller omkørsler skaber på ingen måde værdi og udleder dermed unødvendig CO2.
  • Bevægelser:
    Unødvendige bevægelser af mennesker eller emner skaber kun lidt unødvendig udledning af CO2. Det kan eks. være i maskine der ikke udnyttes optimalt (OEE) og som derfor skal køre ekstra timer, eller hvor emner ikke håndteres optimalt og hvor der derfor anvendes ekstra energi til at flytte på emnerne.
  • Uudnyttet intellekt:
    At man ikke anvender de mange forslag medarbejderne har til optimering af deres egen arbejdsplads skaber ikke direkte ekstra udledning af CO2. Men mange af forslagene reducerer helt sikkert udledning af CO2…

Læs mere om de 8 spildtyper >

“Lean reducerer udledningen af CO2!”

Endnu et godt argument for at implementere Lean

Med stigende energipriser og mere fokus på negativ påvirkning af miljøet er der bragt endnu et godt argument i spil for implementering af Lean.
God fornøjelse!
Læs om de andre mulige resultater ved implementering af Lean i en produktion >

Dansk Lean Forum

Af Mikkel Smith, Flexkom
Flexkom – Lean kurser, Lean værktøjer, Lean konsulenthjælp >

Lean kan hjælpe virksomheder i krisetider

Lean er et godt værktøj i disse krisetider!

Finanskrisen har ændret mange forhold for mange danske virksomheder. For produktionsvirksomheder er der nu et massivt fokus på cash flow, lagerniveauer og produktivitet. Lean kan på mange måder hjælper danske produktionsvirksomheder i øjeblikket.

Reduktion af lager

Lean kan reducere lagre og forbedre cash flow på flere måder:

  • Ved at skabe flow i en produktion reduceres lagre dramatisk. Traditionelle produktioner er organiseret i funktioner, hvor der er lagre mellem de enkelte funktioner/afdelinger. Effektivt flow forudsætter at funktionerne/afdelingerne nedbrydes. Potentialet er lagerreduktion på op til 30%.
  • Hvor der ikke kan skabes flow kan Kanban lagerstyring implementeres. Traditionelle virksomheder anvender ERP-systemer til at styre lagre eks. mellem afdelinger. Men ERP-systemer kender ikke den fysiske beholdning og overdimentionerer ofte lagre. Kanban styrer modsat lagrene efter forbrug og lægger et effektivt låg på lagerniveauerne. Potentialet er lagerreduktion på op til 20%.
  • Reduktion af planlægningshorisont reducerer lagre. Traditionelle produktioner kører ofte med ugeplanlægning. Men ugeplanlægning medfører mange hasteordrer og store seriestørrelser. Potentialet er lagerreduktion på op til 10%. Samtidigt skaber en reduktion af planlægningshorisonten grundlaget for et meget bedre overblik over den igangværende produktion.
  • Reduktion af seriestørrelser. Tradionelle produktioner kører ofte i store seriestørrelser for at udnytte maskinparken bedre. Ved at øge udnyttelsesgraden på maskiner og reducere omstillingstider er man i stand til at køre i mindre serier. Mindre serier giver mindre lagre mellem processer og dermed mindre lagre – og en større fleksibilitet mm. Potentialet er lagerreduktion på op til 20%.
  • Kategorisering af produkter med udgangspunkt i kundernes behov er et effektivt værktøj til reduktion af lagre. På den måde sikres det, at kun det nødvendige er på lager.

Læs mere om reduktion af lagre med Lean (åbner i nyt vindue) >

Øge produktivitet med Lean

Lean kan øge produktiviteten (og kapaciteten) på følgende måder:

  • Den mest effektive måde at hæve kapaciteten er ved at hæve udnyttelsesgraden på flaskehalse i produktionen. Hæves udnyttelsesgraden 10% på en flaskehals, hæves kapaciteten tilsvarende. Et overblik over udnyttelsesgraden og tabsfaktorerne sker via en OEE-måling.
  • Kapaciteten hæves ved at sænke gennemløbstiden og planlægningshorisonten. Med en lang gennemløbstid og planlægningshorisont får man mange hasteordrer, som beslaglægger en masse kapacitet. Gennemløbstiden sænkes bedst ved at skabe flow.
  • Kapaciteten kan hæves ved kun at producere det rigtige til rette tid – og ikke bare producere til lager. Her kan Kanban på interne mellemvarelagre være meget effektivt, fordi Kanban styres efter forbrug.
  • Kategorisering af produkter med udgangspunkt i kundernes behov er et effektivt værktøj til udjævning af kapaciteten. Det giver en klar prioritering af alle produkter – og dermed ordrer – i en virksomhed. Dermed er der proaktivt taget stilling til, hvilke ordrer der SKAL leveres og hvilke der kan udsættes ved høj kapacitetsbelastning. Med et godt værktøj til kapacitetsudjævning, kan den nuværende kapacitet udnyttes bedre.
  • Produktiviteten hæves hvis der ikke går en masse spildtid på unødvendig søgning, transport, bevægelser mm. Potentialet ved at arbejde systematisk med reduktion af spild er ofte enormt. Systematisk problemløsning og forbedring kan skabes med Kaizen-tavler.

Læs mere om at øge kapaciteten og produktiviteten med Lean (åbner i nyt vindue) >

“Lean kan på mange måder hjælpe virksomheder i krisetider!”

Dansk Lean Forum

Af Mikkel Smith, Flexkom
Flexkom – Lean kurser, Lean værktøjer, Lean konsulenthjælp >

« Ældre Indlæg