Category Archives: Lean Outsourcing

Kun 4% har arbejdet med Lean i grænsefladen mod kunderne

Kun 4% med de danske virksomheder med Lean har arbejdet med Lean i grænsefladen til kunderne!

Kun 4% af de virksomheder der arbejder med Lean, har arbejdet struktureret med at indføre Lean i grænsefladen til kunderne. Det viser den Lean-undersøgelse Flexkom netop har gennemført.
Tallet bekræftes af, at 3% af Lean-virksomhederne har arbejdet med Lean med leverandørerne.
Der er flere skræmmende elementer ved det lave tal:

  • Når man arbejder med Lean starter man typisk med at “feje for egen dør først”. Hvis det er tilfældet arbejder 96% fortsat på at feje for egen dør og bringe deres virksomhed til et niveau, hvor de har brug for at involvere kunderne i at opnå det næste potentiale med Lean. Altså er vi i Danmark ikke kommet langt med Lean! Der er fortsat et enormt potentiale i de virksomheder der arbejder med Lean – for ikke at glemme de virksomheder som endnu ikke er i gang med Lean!
  • Tallet er også skræmmende netop fordi man først opnår det fulde potentiale med Lean ved at afstemme værdikæder. Igen et udtryk for det store potentiale der gemmer sig i danske virksomheder.
  • Tallet er dog ikke mindst skræmmende når man tænker på, at Read more

Hvordan kan Lean og outsourcing kombineres?

Opdateret 11. dec. 2016

Hvordan kan Lean og outsourcing kombineres?

Jette har spurgt Dansk Lean Forum hvordan Lean og outsourcing kan kombineres. Hendes spørgsmål blev suppleret med:
Outsourcing vil da betyde lang transporttid og varer på lager, når varerne transporteres. Hvordan kan disse forhold accepteres i en Lean virksomhed? Hvordan kan en virksomhed skabe flow, hvis der er ventetid mellem de forskellige transportformer (eksempelvis skib og lastbil)?
Skal en Lean virksomhed ikke helst have leverandørerne i nærheden, så der ikke er lang transporttid, så det på den måde bliver lettere for leverandøren at levere oftere men i små mængder?

Teoretisk NEJ – i praksis JA

Ud fra teorien vil svaret være: Nej Lean og outsourcing (oversøisk) kan ikke kombineres!
Dette svar er givet ud fra den rene teoretiske version af Lean – enkeltstyksproduktion, ingen/små lagre, kort gennemløbstid osv.
MEN virkeligheden er en anden. Faktisk bør Lean og outsourcing kombineres hvor det er muligt! Hvis en komponent/et produkt er egnet til outsourcing, kan der være store besparelser i at søge produktionen gennemført i et billigere land. Men det er vigtigt at bemærke, at komponenten/produktet SKAL være egnet for at gøre det billigt. Egnet betyder – stabil kvalitet (kvaliteten må eks. ikke være personafhængig, men skal kunne beskrives), standardprodukt (ingen/meget få ændringer), få varianter og jævnt aftræk.

“Produktet SKAL være egnet til outsourcing!”

Lever et produkt ikke op til disse krav, kan det bliver (MEGET!) dyrt at outsource produktionen af et sådant produkt. Det bliver ikke mindst dyrt hvis produktionen flyttes langt væk. Alternativet kan være mindre billige lande i eks. Østeuropa eller en billigere producent i Vesteuropa.
Få små og mellemstore danske virksomheder vælger at outsource produktionen af færdige produkter. Ofte er der tale om komponenter som indgår i et færdigt produkt.
Man skal huske at det ikke kun stiller krav til produkterne at gennemføre succesfuld outsourcing. Specielt outsourcing til oversøiske lande med stor kulturel forskel kan være en meget stor udfordring for en organisation. Jeg ser ofte eksempler på, at virksomheder har fundet en billig kinesisk producent, som de så besøger 1-2 gange om året. De kan så ikke helt forstå at kvaliteten er svingende og at leveringsservice er en by i Rusland. Det skyldes meget ofte, at relationen er dårlig. En kineser servicerer først de kunder, som han har den bedste relation til. Så hvis man vil have service fra Kina, skal man – bogstaveligtalt – ofte derud og drikke sig fuld med leverandøren!

“Outsourcing stiller også store krav til organisationen!”

Min sidste kommentar er, at man selvfølgelig ikke skal glemme Lean ved en outsourcing. Man kan optimere på styring (Kanban, sikkerhedslagre), kvalitetskontrol (leverandør eller kunde – ikke begge steder), kommunikation (standardiseret) og ikke mindst hjælpe leverandøren til at blive bedre og billigere med Lean!

“Outsourcing skal også gøres Lean!”

Har du kommentarer? Så skriv gerne en kommentar til indlægget!

Læs også
Kina, robotter eller Lean?
Valg af leverandører til en Lean virksomhed.
Hjælp dine leverandører i gang med Lean.

Dansk Lean Forum

Af Mikkel Smith, Flexkom

Hjælp dine leverandører i gang med Lean!

Opdateret 4. sept. 2015.

Hvorfor hjælpe leverandører med Lean?

Når en virksomhed implementerer Lean sker det i første omgang med fokus på egen virksomhed. Sådan vil det typisk være i de første mange måneder. Men på et tidspunkt vil en virksomhed der arbejder med Lean, begynde at støde mod barrierer i den øvrige forsyningskæde. Det betyder, at tiden er kommet hvor de øvrige spillere i forsyningskæden skal udfordres på Lean.
Læs mere om implementering af Lean i forsyningskæder.

Den fysiske og mentale test af leverandører.

Dansk Lean Forum har tidligere skrevet om de ændrede parametre ved valg af leverandører for Lean virksomheder. Parametrene er ændrede omkring:
– Mindre ordrestørrelser leveret med højere frekvens.
– Større sikkerhed i leverancer pga. mindre lagre.
– Kortere gennemløbstid i leverandørens produktion.
– Håndtering af flere ordrelinier uden meromkostninger.
– Kanban ordrehåndtering.
– Kvalitetskontrol.
– Håndtering af prognoser/forecasts.
Læs mere om de ændrede parametre.

Inden man går i gang med at hjælpe en leverandør med Lean er det meget afgørende at leverandøren er i stand til at opfylde de ændrede parametre.
Man kan sige, at leverandøren skal bestå den “fysiske test”.

Samtidig skal man dog også foretage en “mental test” af leverandøren.
Som i en virksomhed der selv skal i gang med Lean, skal leverandøren kunne se formålet med implementering af Lean. Leverandøren må ikke bare implementere Lean “fordi en kunde kræver det”, men skal virkelig VILLE LEAN.
Lean må ikke blive noget man bare implementerer pga. markedskrav, for det er den sikre død for en Lean implementering. Så er det bedre at fortsætte status quo.

Hvordan skal leverandører hjælpes af en Lean kunde?

Når en leverandør har bestået den fysiske og mentale test, kan virksomheden gå i gang med at hjælpe leverandøren med implementering af Lean. Først og fremmest er det vigtigt, at virksomheden deler ud af egen erfaring med implementering, for at sikre en succesfuld implementering.
Typisk vil virksomheden bidrage med erfaring inden for de kritiske succesfaktorer ved implementering af Lean:
– Dedikeret og målrettet ledelse.
– Et klart formål og en klar strategi.
– De rigtige og nødvendige ressourcer.
– God forandringsledelse.
– Værktøjer og metoder der giver mening.
– Den rigtige træning og uddannelse.
– Den rette tidshorisont.
Læs mere om de kritiske succesfaktorer ved implementering af Lean.

Samtidig kan virksomheden give gode råd til motivation af leverandørens organisation. De vigtigste motivationsfaktorer ved implementering af Lean
er:
– Ledelsens fokus, opbakning og opmærksomhed
– Forståelse for behov og formål
– Klar og ambitiøs vision (ny platform)
– Klar udmelding om arbejdspladser
– Belønningsstruktur der er tilpasset Lean (evt. ændring af
belønningssystem)
– Dialog overordnet og i hverdagen
– Respekt for arbejdspladsen
– Indflydelse, mening og ejerskab
– Realistiske ambitioner
Læs mere om motivationsfaktorerne ved implementering af Lean.

Det kritiske er valg af leverandører.

Der er ingen tvivl om, at den kritiske del af processen med at hjælpe leveandører er valg af de rigtige leverandører. Som nævnt ovenfor, skal de igennem den “fysiske og mentale test”.
Virksomhedens leverandørbase skal måske reduceres. Ved at arbejde med få leveandører, er man i stand til at bruge ressourcer på et reelt samarbejde frem for et traditionelt kunde-leverandør-forhold.
Til at foretage den første udvælgelse af leverandører som man evt. kan arbejde sammen med fremover, kan man anvende den “fysiske test”. Altså rangordne den eksistende leveandørbase ud fra de Lean-parametre (se ovenfor) som leverandørerne skal kunne håndtere i fremtiden. Det er her vigtigt, at man ikke bare scorer leverandører alene på deres nuværende performance, men at man også lader potentialet spille ind. Hvis potentialet for Lean er til stede, kan den “mentale test” afgøre valget. Den “mentale test” er den sidste og afgørende parameter ved valg af leverandører. Man skal ud og mødes med de udvalgte leverandører og undersøge om “de vil Lean?”. Det er her vigtigt at huske den lange tid man selv overvejede om det skulle være Lean eller ej, når man stiller leverandør-ledelsen spørgsmålet. Man skal ikke forvente et “ja” på det første møde. Her kan man som virksomhed selvfølgelig speede beslutningsprocessen op ved at fremvise resultater skabt med Lean.
Glem nu heller ikke at tage nye potentielle leverandører ind i overvejelserne, nu hvor man alligevel opdateterer sin leverandørbase!

Best practice på området.

Der er ingen tvivl om, at bilindustrien står for “best practice” på området med at hjælpe underleverandører. Trods det, kan man jo kun gisne om, hvor stor en anden af bilindustriens leverandører der frivilligt har flyttet fabrikker tættere på kunden og implementeret Lean – og hvor mange der har gjort det fordi “de var tvunget”.
En typisk dansk virksomhed kan ikke bruge denne best practice til noget. Her handler det om at samarbejde sig til succes. Derfor må best practice for de typiske danske virksomheder være, at anvende den fysiske og mentale test til at finde sin egen best practice. Altså at finde den bedste måde hvorpå en virksomhed kan anvende viden og ressourcer mest optimalt overfor sine underleverandører.

Opsamling på det typiske forløb for en virksomhed i en
Lean-implementering:

1) Virksomheden implementerer Lean internt i virksomheden.
2) Virksomheden støder mod barrierer i forsyningskæden – upstream og/eller downstream.
3) Upstream mod leverandørerne foretages en “fysisk og mental test” af potentielle leverandører (eksisterende og evt. nye).
4) Fremtidens leverandører vælges.
5) Leverandørerne prioriteres efter virksomhedens behov for Lean-samarbejdspartnere.
6) Virksomheden hjælper leverandørerne i gang ud fra egen erfaring.

Inspiration til dette indlæg.

Dette indlæg på Dansk Lean Forum er skrevet på opfordring fra en læser på Dansk Lean Forum.
Du kan også sende en kommentar til Dansk Lean Forum.

Fra læseren på Dansk Lean Forum:
“Det har været interessant at læse jeres besværelse til Philip vedr. “valg af leverandør til en Lean virksomhed”.
Min problemstilling/udfordring udspringer som en umiddelbar fortsættelse hertil. Når der er udpeget en række virksomheder (upstream) som man ønsker at hjælpe igang med lean, hvilke faldgruber skal man så være specielt opmærksomme på under tilgangen hertil?
Er der erfaringer med en “best practice”?
De bedste hilsner
Den anonyme lean virksomhed”

Dansk Lean Forum anbefaler

Af Dansk Lean Forum

Af Mikkel Smith, Flexkom
Flexkom – Lean kurser, Lean værktøjer, Lean konsulenthjælp >

Valg af leverandører til en Lean-virksomhed (6/2017)

Opdateret 9. juni 2017

Hvorfor skal Lean-virksomheder vælge anderledes?

Når en virksomhed implementerer Lean, kan den ikke vælge leverandører ud fra samme parametre som “almindelige” virksomheder. Fokus ændres bl.a. når det gælder:

  • Virksomheden ønsker små seriestørrelser leveret hyppigere. Leverandøren skal kunne køre små seriestørrelser, da det ikke hjælper bare at opbygge det nødvendige lager. Opbygges et lager, vil man blot se at spildet (lageret) flytte fra virksomheden til leverandøren. Det kan gå på kort sigt, men på længere sigt skal leverandøren også ændre sin produktion til Lean.
  • Virksomheden ønsker små lagre. Derfor skal leverandøren køre med større sikkerhed i sine leverancer – både når det gælder tid, kvalitet og antal.
  • Med små lagre er der samtidig behov for kortere gennemløbstid hos leverandøren for dermed at opnå en større fleksibilitet ved leverancer. Hvis leverandøren har en lang gennemløbstid kan det tage lang tid at levere hvis en vare ikke er på lager.
  • Med mindre lagre blive der behov for flere ordrer. Leverandøren skal kunne håndtere flere ordrer uden meromkostninger.
  • Det større antal ordrer vil virksomheder ofte håndtere via kanban. Derfor skal leverandøren kunne håndtere kanban ex. via EDI.
  • Ofte er der en masse spild mellem to virksomheder. Ikke mindst når det gælder kvalitetskontrol. Derfor vil virksomheden ofte bede leverandøren stå for intern kvalitetskontrol og levere kvalitetsrapporter med leverancer. På den måde sparer virksomheden mange omkostningerne til kvalitetskontrol.
  • Virksomheden med Lean vil bruge mere tid på langsigtet planlægning. Derfor vil de sende forecasts til leverandøren omkring stigende/faldende aftræk. Derfor skal leverandøren kunne håndtere forecasts og arbejde efter dem.

Det stiller store krav til leverandøren at en kunde implementerer Lean. Den store fordel for leverandøren er, at aftrækket bliver udjævnet, da ordrer ikke længere kommer dumpene i store styktal.
For mange leverandøren bliver den kortsigtede løsning at opbygge lager, men på længere sigt er der ingen vej udenom at tilpasse sig kundens aftræk i hele virksomheden.
Nogle leverandører vil bede om ekstra betaling for flere forsendelser. Her kan det blive nødvendigt at finde en god aftale mellem de to parter. For virksomheden kan det ofte godt betale sig at give lidt ekstra for de flere forsendelser.
En leverandør der vælge at følge kundens eksempel og implementere Lean, vil opnå en række konkurrencemæssige fordele og økonomiske besparelser.

Hvordan skal man så vælge blandt leverandører på mange parametre?

Der findes mange parametre at vælge blandt leverandører ud fra. Ud over ovenstående Lean-parametre er der en række økonomiske, kulturelle, kompetencemæssige osv. parametre som gør sig gældende. En god metode til at vælge mellem disse er ved at anvende et vægtningsskema.
Her opstilles alle parametre og disse vægtes for deres betydning/vigtighed. Så tager man de forskellige leverandører og giver dem point (ex. 1-5) for hver parameter og disse point ganges med vægtningen per parametre. Summen af alle point x vægtninger for alle parametre giver resultatet. Fordelen ved denne metode er, at funktionerne i en virksomhed vil tale med følelser ud fra eget områder.
Indkøbschefen: “Jeg skal have de laveste priser”.
Produktionschefen: “Jeg skal have korte leveringstider, god kvalitet og varer i små kasser”.
Salgschefen: “Jeg skal have råvarer på lager, så vi kan reagerer hurtigt”.
Økonomichefen: “Fragt skal altid være med sø/bil og lagrene skal reduceres”.
Osv.
Med ovennævnte værktøj kan man danne sig et samlet billede af de mange vægtningsparametre.

Her et eksempel på et vægtningsskema. I eksemplet er skemaet dog anvendt til valget imellem fly eller skib som transportform (blot for at vise et alternativt brug af skemaet). Men det er samme setup:

Leverandør vægtningsskema

Skema til valg imellem leverandører eller valg af transportform o.l.

Læs mere om valg af leverandøren til en Lean virksomhed

En rigtig god bog der beskriver valg af leverandører til en Lean virksomhed er
Peter Hines: Creating World Class Suppliers
ISBN 0-273-60300-0
Bogen er på engelsk.

Læs også Dansk Lean Forums indlæg “Hjælp dine leverandører i gang med Lean!”.

Inspiration til dette indlæg

Dette indlæg på Dansk Lean Forum er skrevet på opfordring fra Philip Johannesen.
Philip har skrevet en kommentar til Dansk Lean Forum.
Du kan også sende en kommentar til Dansk Lean Forum.

Fra Philip Johannesen:
“Hej! Tak for en masse gode indlæg! Er selv i gang med et projekt der blandt andet indeholder problemstillingen: Hvordan udvælger man de underleverandører hvor Lean kan indføres med størst gevinst? Det er jo ikke nødvendigvis de strategiske leverandører hvor gevinsten er størst. Forestiller mig blandt andet at faktorer som magtforhold, lean parathed hos underleverandøren og andre parameter skal indgå. Har søgt efter en leverandør segmenterings matrix til dette formål, men kan ikke umiddelbart finde noget. Kan i evt anbefale litteratur der omhandler netop dette emne?
VH Philip Johannesen, produktions ingeniør stud. ihk”

Dansk Lean Forum

Af Mikkel Smith, Flexkom
Flexkom – Lean kurser, Lean værktøjer, Lean konsulenthjælp >

Kina, robotter eller Lean?

Hvad skal vi? Kina, robotter eller Lean?

Danske virksomheder står midt i et stort dilemma. På den ene side står lavtlønslandene og tilbyder meget billig arbejdskraft. På den anden side frygter de for kopiering, logistikken og ikke mindst ressourcerne til udflytning. På den ene side står kunderne og vil have billige produkter. På den anden side vil kunderne have hurtige kundespecifikke leveringer.
Svaret kan være Kina. Men svaret kan også være Lean eventuelt i en kombination med robotter

Lean er et reelt alternativ til udflytning

Lad os tage et par tommelfingerregler.
– Erfaring viser, at den reelle besparelse ved udflytning er 10% målt på de totale omkostninger.
– Erfaring viser samtidigt, at 60% af samtlige aktiviteter i en typisk dansk virksomhed kan kategoriseres som spild.
Med andre ord er potentialet for besparelser langt større ved at implementere Lean i den danske virksomhed, frem for at søge mod lavtlønslande. Samtidig kræver Lean en langt mindre investering og resultaterne viser sig langt hurtigere på bundlinien!
Nej, dette er ikke et forsvar for bevaring af danske arbejdspladser. Outsourcing af produktion til lavtlønslande skal overvejes seriøst, men man skal sikre sig, at produktet på alle områder er egnet til outsourcing, samtidig med at virksomheden internt skal have ressourcerne til en outsourcing

Hvor kommer robotterne så ind i billedet?

Robotter kan være en metode til imødekommelse af lavtlønslandenes lønninger. Har man en løntung gentagende proces med sikre udsigter til mere omsætning, bør man overveje alternativer inden for robotverdenen. Her taler vi nødvendigvis ikke om high-end robotter, men måske om simple pick-and-place robotter.
Men søg først mod robotter når du har implementeret Lean! Lean kan være med til at optimere en proces så robotten ikke er et alternativ, samtidig kan en virksomhed ved implementering af Lean få øjnene op for produktmæssige varianter for at imødekomme kundernes behov.

Læs mere om Lean og outsourcing

Se alle indlæg om Lean og outsourcing på Dansk Lean Forum >

Dansk Lean Forum

Af Mikkel Smith, Flexkom
Flexkom – Lean kurser, Lean værktøjer, Lean konsulenthjælp >

Sådan træffes det rette valg mellem Lean og Outsourcing

Værktøj til små og mellemstore virksomheder

Vi har i Flexkom udviklet en model for en workshop til at træffe det rette valg mellem Lean og Outsourcing. Modellen er baseret på workshop fordi det er vores erfaring, at ledergruppen i små og mellemstore virksomheder har den nødvendige viden til at træffe dette valg på én dag. Modellen er afprøvet med fremragende resultater!

Man kan selvfølgelig argumentere, at det ikke kan gøres på én dag. Nogle vil mene at der skal laves en marketingsundersøgelse for at kender markedets fremtidige udvikling, andre vil argumentere for en teknologiundersøgelse, for at se om markedet vil få nye teknologier osv. Vi vil give disse personer ret i, at disse undersøgelser vil forbedre grundlaget for en beslutning om Lean og Outsourcing. Men vi vil dog stadig argumentere, at små og mellemstore virksomheder ikke har dette behov for at foretage en en sådan beslutning. Den nødvendige viden findes i ledergruppen + evt. øvrige fra organisationen.

Argumentet for en workshop ligger i, at hvis man foretog den tilsvarende analyse som interview af ledergruppen, vil der kommer flere modstridende indsatsområder kva ledernes forskellige interesseområder. I en workshop vil ledergruppen blive tvunget til fælles beslutninger.

Processen – 3 faser

Modellen er baseret på 8 trin i 3 faser. Faserne referere til de strategiske processer, mens trinnene referere til forandringsprocessen ved implementering af en ny strategi.
Fase 1: Strategisk attraktivitet (én dag)
Fase 2: Strategisk valg
Fase 3: Strategisk implementering

Fase 1: Strategisk attraktivitet

I fase 1 fastlægges virksomhedens strategiske indsatsområder. Fastlæggelsen af disse sker på baggrund af en række analyser som ledelsesgruppen foretager i fællesskab. Det drejer sig både om interne og eksterne forhold, interessenter og ressourcer og kompetencer i virksomheden. Fase 1 resulterer i en række offensive strategier, defensive strategier og opmærksomhedsområder. I fase 1 har vi trin 1 – etablering af en oplevelse af nødvendighed i ledergruppen.

Fase 2: Strategisk valg

Som det første i fase 2 træffes det strategiske valg om Lean og/eller outsourcing. Valget afhænger af de fundne indsatsområder fra fase 1. Spørgsmålet er hvor Lean og outsourcing kan hjælpe virksomheden til at mødekomme defensive strategier eller hvor Lean og outsourcing kan understøtte offensive strategier. Valget står ikke mellem Lean og outsourcing, for de to strategier kan med fordel gå hånd i hånd.
For de processer hvor valget falder på Lean skal der ske et strategisk valg hvordan Lean skal implementeres – mål med Lean, valg af værktøjer, Lean uddannelse og kurser mm. Implementering af Lean er behandlet tidligere på denne blog.
For de processer hvor valget falder på at undersøge muligheden for outsourcing, skal der foretages valg inden for produkt/processer, make/buy-analyse, selskabsform, land og leverandør. Flexkom har udviklet en række modeller til at lette disse valg.
Fase 2 inderholder to trin i forandringsprocessen – oprettelse af en projektgruppe til at foretage det rette detailvalg og på dette grundlag udvikle en vision og en strategi for implementering.

Fase 3: Strategisk implementering

Fase 3 er implementering af de valgte strategier. Fase 3 indeholder trin 4 til 8 i forandringsprocessen. Strategien skal informeres til organisationen, grundlaget for strategien skal skabes i virksomheden, der skal gennemføres pilotprojekter og flere herefter og strategien skal fastholdes i kulturen.

Læs mere om Lean og outsourcing

Se alle indlæg om Lean og outsourcing på Dansk Lean Forum >

af Mikkel Smith
Flexkom – Lean til små og mellemstore virksomheder

Hvad er “Lean og Outsourcing”?

Enten differentiering eller samme vilkår!

Bag betegnelsen “Lean og Outsourcing” gemmer sig et nødvendigt strategisk valg. I den ”globale landsby” kan man ikke konkurrere med kineserne på samme produkt. Enten må man differentiere sig, eller også må man møde dem på samme vilkår.

Lean og Outsourcing er ikke et enten/eller. Lean er et værktøj både til produktion i Danmark, produktion i udlandet og til styring af det vareflow der skabes globalt ved outsourcing.

Outsourcing er at lade en anden part gennemføre aktiviteter. Baggrunden for en beslutning om outsourcing kan være kompetencer, kapacitet, omkostninger eller marked. Den anden part kan, afhængig af årsagen, befinde sig i Danmark, Europa eller oversøisk.

I disse tider er der meget fokus på outsourcing til Kina og Indien. En sådan outsourcing kan være tidskrævende og dyr, og et alternativ er derfor at outsource via et dansk sourcing-firma. Et andet alternativ er at holde aktiviteterne hjemme og søge optimering gennem Lean.

Valget er ikke let. Men de rette værktøjer kan give din virksomhed overblikket over forretningen og mulighederne med Lean og Outsourcing. Dette er grundlaget for det rette valg.

I Danmark bruges betegnelsen “udflagning” også om outsourcing.

Læs mere om Lean og Outsourcing

Sådan træffes det rette valg mellem Lean og Outsourcing >
Kina, robotter eller Lean?
Se alle indlæg om Lean og outsourcing på Dansk Lean Forum >