Eksempler på Kaizen forbedringstavler (1/2018)

Opdateret 23. jan 2018

Eksempler på Kaizen forbedringstavler

Jeg har lige afholdt et online kursus i Kaizen. Jeg lovede, at sende eksempler på Kaizen forbedrings- eller udviklingstavler. Men eksempler på tavler lå i alle mulige indlæg. Så her kommer eksempler på tavler. Ikke mindst for at vise, at der er stor forskel på tavlerne. Vi skal huske, at målet er løbende forbedringer. Midlet er måske en tavle.

Læs mere om Kaizen forbedringstavler i Lean >

Eksempel 1: En større tavle inkl. plads til nøgletal, ugens feedback, opslag og tre videresendte forslag.
Et vigtigt princip er, at de igangværende opgaver deles op i “lette” og “tunge” opgaver. På nedenstående tavle er plads til 7 igangværende opgaver. Den kan eks. deles op i 4 lette og 3 tunge. Erfaring er, at ellers overtager svære IT-opgaver tavlen…og så går den i stå!
‘

War-room og målstyring (10/2017)

Opdateret 10. okt. 2017

Hvad er et war-room?

Kært barn har mange navne. Så du har sikkert hørt et andet ord for det samme lokale/møde – målstyringsmøde, tavlemøde o.l.
Et war-room er et lokale, hvor ledelsen får en temperaturmåling på organisationens drift og evt. foretager actions for at koordinere og optimere på tværs.
Formålet er typisk, at lederne ikke blot skal kigge på egen afdeling, men også har brug for at kende status i de andre funktioner. På den måde kan lederne – som hold – agere samlet og forbedre den samlede performance. Det samlede flow. Det giver en større holdånd, større forståelse og et fælles ansvar for flow!

Så påstanden er også, at uden et war-room inkl. møder, så vil der foregår mere suboptimering og modarbejdende aktiviteter.

War-room målstyringsmøde (foto fra SydEnergi video)

Fastholdelse og momentum i en Lean-proces

Tips til at holde momentum i en Lean-proces

Evnen til at fastholde Lean er en af de sværeste discipliner på en Lean-rejse. Der er flere gode metoder til at fastholde momentum:

• Standarder. Man kan sige, at hvis man undlader standarder, så kommer Lean-processen til at leve i bedste velgående. For så kommer man til at gentage de samme forbedringer mange gange. Men ønsker man reelle forbedringer, så er det at lave best practice standarder helt afgørende for en værdiskabende Lean-proces.
• Kaizen. En Kaizen-proces, eksempelvis via en tavle, er ét af de stærkeste værktøjer i Lean. Via en tavle og regelmæssige møder sikres det, at processen med udvikling og procesforbedringer fortsætter.
• Audit. Nogle organisationer her succes med, at lade nogle ledere og medarbejdere gå audit på processen. Det er vigtigt, at audit ikke bliver en pege-fingre-proces, men en værdiskabende proces med god feedback.
• Lean-events. Event som en værdistrømsanalyse afviklet som en sprint er en god måde at holde momentum. Den viser, at Lean lever og skaber resultater.

Lean modenhedsniveau – hvor langt er I? (2/2018)

Opdateret 8. feb. 2018

Lean modenhed

En organisations modenhed i forhold til Lean er et svært begreb. I Flexkom anvender vi en model, som giver et godt overblik over de enkelte steps på en Lean-rejse. Dermed giver det også en organisation et overblik over, hvor de bør starte deres rejse mod flow, løbende forbedringer, bedre trivsel og styrket konkurrencekraft.

Hvordan ser en Lean-rejse ud?

Vi anvender en modificeret udgave af CMMI’s (Capability Maturity Model Integration) modenhedsniveauer, når vi taler om Lean-rejsen. Hvad er det for en rejse? Hvilke stop møder man undervejs?

Modenhedstrappen i arbejdet med Lean

Hvor er I henne på rejsen?

De 6 modenhedsniveauer er:

1. Kaos/ustruktureret
   Vi gennemfører vores opgaver, vi leverer til vores kunder…men det er mere held end forstand… Dette niveau kan man eks. opleve ved sygdom i afdelingen, hvis der ikke er struktur på opgavers gennemførsel eller hvis salgsorganisationen har fået besked på, at nu skal de lande en masse ordrer her sidst på måneden…
   Kendetegnende ved “kaos” er, at vi ikke kan forudsige om vi får en god eller dårlig dag. Vi har ikke det man kalder et “forudsigeligt højt serviceniveau” (predictable excellence), men lever i en verden med brandslukning, problemløsning og “fixer-kultur”.
2. Personafhængighed
   Vi er væk fra kaos. Men vi er meget personafhængige. Det er altid dig der planlægger, dig der besøger den og den kunde/borger, dig der står for indkøb, dig der ved hvor man finder, dig der passer maskine B… Vi kender det vist allesammen.
   Niveau 2 er kendetegnet ved, at vi ikke gør ting ens, arkiverer filer/viden/materialer forskelligt osv.
3. Best Practice
   Her har vi lavet aftaler for processer, indretning, rengøring, videndeling osv. Vi er måske fortsat sårbare, men ikke som i niveau 2.
   Det vigtige er også, at vores aftaler bliver fulgt!
   Aftaler = Standarder, procedurer, arbejdsbeskrivelser, instrukser, forretningsgange…kørt barn har mange navne!
   Billedet nedenfor illustrerer meget godt, hvad Lean tænker. Vi ønsker ikke, at man frit kan vælge metoder, hvor viden arkiveres osv. Vi skal have defineret en fælles vej. Vejbredden definerer vi dog selv – nogle processer skal have frihed = bred vej – mens andre skal være mere præcise.
   

   Illustration af best practice – frihedsgraden i en best practice aftale skal tilpasses til den enkelte proces

4. Problemløsning og forbedringer
   Ja, man kan godt lave forbedringer på niveau 2. Men de bliver på niveau 2. Hvis vi omvendt er enige om en proces –  og én af os kommer med et forbedringsforslag – så er det til glæde for os alle.
   Vedr. problemløsning så kræver et problem, at man har en aftalt Best Practice. Det kan eks. være et møde. Du synes, at dagsordenen er ringe udformet. Du påpeger det. Men vedkommende kan blot sige, at jeg “synes den er super udformet”. Uden en Best Practice for en god dagsorden, så kan I kun udveksle meninger…
5. Kompetencestyring og udjævning
   Nu bevæger vi os væk fra potentiel sårbarhed (personafhængighed) og får styr på kompetencekrav og de afledte gab i forhold til vores nuværende kompetenceniveau. Det kaldes kompetencestyring.
   Derudover bruger vi kompetenceniveauet til at udjævne arbejdsbelastningen for bedre flow.
6. Organisering
   Nu organiserer vi os efter flow, opgaver og reducerer dermed yderligere spild. I Lean taler man om “Value Streams”. Mere realistisk er det nok, at vi organiserer os efter opgaver – kaldet Q-ROC (Quick Response Office Cell)

Brainstorm på spild giver forbedringsforslag

En hurtig brainstorm på spild kan give mange forbedringsforslag

Jeg har netop afsluttet et mini-kursus for ca. 200 medarbejdere i en kommune. Undervejs har vi snakket om de 8 former for spild og gennemført en brainstorm på ca. 5 minutter.
Se lige hvor mange forslag der kom på tavlen (udpluk af tavlen) (advarsel – gengangere kan forekomme :-))!

Lean brainstorm på 8 spildtyper

Hvor kommer alle de forslag fra?

Værdistrømsanalyse med to organisationer – kunde og leverandør

Flow i hele værdikæden

Ultimativt handler Lean om, at lave flow i hele værdikæden. Derfor er det også naturligt, at en organisation inviterer kunder og leverandører ind i arbejdet med Lean. Jeg har selv har fornøjelsen af, at hjælpe en organisation med Lean i et stykke tid. I denne uge har vi så haft én af deres kunde inde og lave en værdistrømsanalyse.

Hvad er en værdistrømsanalyse?

En værdistrømsanalyse er en metode til at kortlægge et flow, en proces, en arbejdsgang. Værktøjet kan både bruges internt i en afdeling og til større flow imellem flere afdelinger og flere organisationer. Et meget stærkt værktøj i jagten på best practice og bedre flow.
Læs mere om Lean værdistrømsanalyser, value stream mapping, VSA, VSM – eller hvad værktøjet nu kaldes 🙂

Billede fra Lean værdistrømsanalysen – med svømmebaner

Vi havde fundet 5 deltagere hos leverandøren og 4 deltog fra kundens side. Det vigtige i den proces var, at finde deltagere med viden og beslutningskraft (ansvar og indflydelse). Det virkede super godt.

Kaizen-sprint efter hvert Kaizen-møde… (1/2018)

Opdateret 23. jan. 2018

Kaizen-sprint til forbedringsmøder

Kaizen i Lean er arbejdet med konstant at arbejde med forbedringer. Løbende forbedringer. I det arbejdet anvender mange en Kaizen forbedringstavle. Ofte gennemføres disse som den klassiske proces – mål > igangværende opgaver > prioritering af nye indsatser > nye opgaver. Måske en “ugens humørbarometer” til sidst. Slut!

Hvad sker der så efter mødet?

Folk går hver til sit. Dem med nye opgaver har et lille notat med retur. Man er lidt kold på opgaven. Og der går nogle dage inden man kommer i gang. Og hvor skal man så lige starte?

Lean Administration – alt for mange opgaver i gang – hvor skal man starte?

Slut møderne med en Kaizen-sprint