Category Archives: Om Lean Generelt (Lean Thinking)

Lean handler om at køre 80 km/t

Hvad mener han lige med, at Lean er som et køre 80 km/t?

Når folk spørger mig – hvad handler det der Lean egentlig om? Så kan jeg godt lide at svare, at det handler om at køre 80 km/t.
For mig handler 80 km/t om, at der er ro på. Vi cruiser afsted. Ingen hindringer og ikke behov for at køre stærkt.
Vejskilt 80 km/t
Men hvordan er virkeligheden ofte?

Vi kører måske max. 20 km/t!!!

Virkeligheden er dog ofte en helt anden!

lean-flow-trafik
Kender du det…du kører afsted i dit arbejde… Read more

Lean modenhedsniveau – hvor langt er I? (4/2017)

Opdateret 28. apr. 2017

Lean modenhed

En organisations modenhed i forhold til Lean er et svært begreb. I Flexkom anvender vi en model, som giver et godt overblik over de enkelte steps på en Lean-rejse. Dermed giver det også en organisation et overblik over, hvor de bør starte deres rejse mod flow, løbende forbedringer, bedre trivsel og styrket konkurrencekraft.

Hvordan ser en Lean-rejse ud?

Jeg anvender ofte en modificeret udgave af CMMI’s (Capability Maturity Model Integration) modenhedsniveauer, når jeg taler om Lean-rejsen. Hvad er det for en rejse? Hvilke stop møder man undervejs?
Hvor er I henne på rejsen?
De 6 modenhedsniveauer er:

  1. Kaos
    Vi gennemfører vores opgaver, vi leverer til vores kunder…men det er mere held end forstand… Dette niveau kan man eks. opleve ved sygdom i afdelingen, hvis der ikke er struktur på opgavers gennemførsel eller hvis salgsorganisationen har fået besked på, at nu skal de lande en masse ordrer her sidst på måneden…
  2. Personafhængighed
    Vi er væk fra kaos. Men vi er fortsat meget personafhængige. Det er altid dig der planlægger, dig der besøger den og den kunde/borger, dig der står for indkøb, dig der ved hvor man finder… Vi kender det vist allesammen.
    Niveau 2 er kendetegnet ved, at vi ikke gør ting ens, arkiverer filer/viden/materialer forskelligt osv.
  3. Best Practice
    Her har vi lavet aftaler for processer, indretning, rengøring, videndeling osv. Vi er måske fortsat sårbare, men ikke som i niveau 2.
    Det vigtige er også, at vores aftaler bliver fulgt!
    Aftaler = Standarder, procedurer, arbejdsbeskrivelser, instrukser, forretningsgange…kørt barn har mange navne!
    Billedet nedenfor illustrerer meget godt, hvad Lean tænker. Vi ønsker ikke, at man frit kan vælge metoder, hvor viden arkiveres osv. Vi skal have defineret en fælles vej. Vejbredden definerer vi dog selv – nogle processer skal have frihed = bred vej – mens andre skal være mere præcise.

    Lean modenhedsniveau og best practice

    Lean modenhedsniveau og best practice

  4. Problemløsning og forbedringer
    Ja, man kan godt lave forbedringer på niveau 2. Men de bliver på niveau 2. Hvis vi omvendt er enige om en proces –  og én af os kommer med et forbedringsforslag – så er det til glæde for os alle.
    Vedr. problemløsning så kræver et problem, at man har en aftalt Best Practice. Det kan eks. være et møde. Du synes, at dagsordenen er ringe udformet. Du påpeger det. Men vedkommende kan blot sige, at jeg “synes den er super udformet”. Uden en Best Practice for en god dagsorden, så kan I kun udveksle meninger…
  5. Kompetencer og udjævning
    Nu bevæger vi os væk fra potentiel sårbarhed og får styr på kompetencekrav og de afledte gab i forhold til vores nuværende kompetenceniveau.
    Derudover bruger vi kompetenceniveauet til at udjævne arbejdsbelastningen for bedre flow.
  6. Organisering
    Nu organiserer vi os efter flow, opgaver og reducerer dermed yderligere spild. I Lean taler man om “Value Streams”. Mere realistisk er det nok, at vi organiserer os efter opgaver – kaldet Q-ROC (Quick Response Office Cell)

Read more

Brainstorm på spild giver forbedringsforslag

En hurtig brainstorm på spild kan give mange forbedringsforslag

Jeg har netop afsluttet et mini-kursus for ca. 200 medarbejdere i en kommune. Undervejs har vi snakket om de 8 former for spild og gennemført en brainstorm på ca. 5 minutter.
Se lige hvor mange forslag der kom på tavlen (udpluk af tavlen) (advarsel – gengangere kan forekomme :-))!

Lean brainstorm på 8 spildtyper

Lean brainstorm på 8 spildtyper

Hvor kommer alle de forslag fra?
Read more

Man skal kunne slå sig på Lean – Lean ledelse

Opdateret 31. okt. 2016

Lean ledelse gør forskellen

Rigtig rigtig mange organisationer forsøger sig (eller har forsøgt sig) med Lean. Desværre må vi erkende, at en del af de mange forsøg ikke får den ønskede effekt og/eller ønskede varighed. Det kan der være mange årsager til.
I min optik handler det meget ofte om ledelse.
Jeg har skrevet andre indlæg om Lean ledelse på bloggen.
Der er dog et billede – én metafor, som jeg gerne vil fremhæve fra disciplinerne i Lean ledelse.

Lean er som en ishockeybane

Jeg sammenligner ofte Lean med en ishockeybane. En ishockeybane har bander – og det er netop vigtigt i Lean. Det er vigtigt, at ledelsen tegner banen op. Her skal vi spille Lean. Det kan eks. handle om følgende:

  • Adfærd hos ledere og medarbejdere
  • Vi søger mod best practice/standarder/aftaler
  • Man overholder best practice
  • Vi deler vores viden
  • Vi er forandringsparate
  • Retningslinjer for værktøjer og metoder
  • Osv.

Hvis en leder eller medarbejder ikke overholder vores aftaler, så skal de mærke, at de rammer en bande. Måske ikke fysisk. Men deres nærmeste leder (eller kolleger) skal markere, at man har passeret banden. Og skal søge ind på banen igen.
Hvis der ikke sker en markering af banen, så viser vi til vores medarbejdere, at man bare kan sidde på tilskuerpladserne – eller værre – spille på modstanderholdet. Uden at det har konsekvenser.
Jeg vil gerne understrege, at jeg ikke drager yderligere paralleller til ishockey (tænker på slåskampe o.l.).

Lean er som en ishockeybane...og man skal mærke, at man rammer banderne!

Lean er som en ishockeybane…og man skal mærke, at man rammer banderne!

Read more

5S i Lean Administration – Kosmetik eller Effekt?

Som Lean-konsulent møder jeg mange organisationer, der har påbegyndt Lean i administrationen. Blandt disse har en del taget fat i 5S som det første (læs mere om 5S system og orden). Og de har ikke bare taget fat i 5S, de har konkret adresseret 5S i forhold til skriveborde, reoler, mapper osv. Fokus er på det visuelle i 5S.
Det ærgrer mig MEGET, at Lean i administrationen starter på denne måde. Lad mig forklare!

Hvad har jeg set af eksempler på 5S i administrationen

Indsatsen i mange organisationer har ofte været noget i retningen af:

  • At rydde op i reoler og mapper. Jeg har hørt om medarbejdere, der har brugt flere dage på at sortere i deres mange mapper.
  • At skifte mapper ud så de har samme farve.
  • At skifte rygmærker ud så de er ens.
  • At rydde op på skriveborde.
  • Måske tage billeder af skriveborde, så der er en ”standard”.
  • At rydde op i skufferne. Nogle laver eks. en standard for, hvad der må ligge i skufferne af kuglepenne osv.
  • Andre laver også en standard for, hvad der må stå på skrivebordene. Eks. af private fotos.
  • Jeg har også set eksempler på, at man har mærket op med dymo på skrivebordene, hvor kaffekoppen osv. skal stå…
  • Nogle har også indført en ”audit” på kontorer – og folk med et papir på bordet, som ikke fremgår af ”standarden” – de får en dårlig score.

5S Lean Administration - Glansbillede - Kaffekop

5S Lean Administration – Glansbillede – Kaffekop


Read more

Flyrejse med spildtid – se eksempel med tider

Opdateret 20. nov. 2015.

Lean på flyrejse

Mange har nok efterhånden læst om en flyrejse og mængden af “spildtid” på en sådan rejse. Alligevel kan jeg ikke dy mig for, også at fortælle om en flyrejse her på Dansk Lean Forum. Som Lean-nørd var det en sand fornøjelse, at tage tider undervejs på rejsen 🙂

Flyrejse med tider

Dette er om en flyrejse fra Hamborg/Tyskland til Napoli/Italien. Turen indeholdte på inden måde nogen speciel ventetid o.l. Der var foretaget check-in og booking af parkering inden ankomst til Hamborg.

Lean på flyrejse

Lean på flyrejse


Se en oversigt over alle tider og aktiviteter på rejsen nederst i indlægget.
Samlet rejsetid =6:25 timer.
Man kan altid diskutere hvad der er grøn, gul og rød tid (værdiskabende, nødvendig spildtid, unødvendig spildtid).

Fakta er dog:

  • Flyturen varede 2:27/147 min. = 38% af rejsetiden.
  • Ventetid 178,5 min. (3 timer!) = 46% af rejsetiden.
  • Resten af tiden (59,5 min.) er gang/transport, søgetid, omarbejde og pakning af bil.

Read more

Værdistrømsanalyse med to organisationer – kunde og leverandør

Flow i hele værdikæden

Ultimativt handler Lean om, at lave flow i hele værdikæden. Derfor er det også naturligt, at en organisation inviterer kunder og leverandører ind i arbejdet med Lean. Jeg har selv har fornøjelsen af, at hjælpe en organisation med Lean i et stykke tid. I denne uge har vi så haft én af deres kunde inde og lave en værdistrømsanalyse.

Hvad er en værdistrømsanalyse?

En værdistrømsanalyse er en metode til at kortlægge et flow, en proces, en arbejdsgang. Værktøjet kan både bruges internt i en afdeling og til større flow imellem flere afdelinger og flere organisationer. Et meget stærkt værktøj i jagten på best practice og bedre flow.
Læs mere om Lean værdistrømsanalyser, value stream mapping, VSA, VSM – eller hvad værktøjet nu kaldes 🙂

Billede fra Lean værdistrømsanalysen - med svømmebaner

Billede fra Lean værdistrømsanalysen – med svømmebaner

Vi havde fundet 5 deltagere hos leverandøren og 4 deltog fra kundens side. Det vigtige i den proces var, at finde deltagere med viden og beslutningskraft (ansvar og indflydelse). Det virkede super godt. Read more

« Ældre Indlæg