Lean og målstyring

Opdateret 4. jan. 2019

Introduktion til mål og målstyring

”Mål er topledelsens træk-signal til organisationen om, at vi ønsker løbende udvikling og forbedringer. Uden gode, realistiske, ambitiøse og påvirkelige mål – ingen retning på udviklingen og færre forbedringer”. Gode mål giver fokus og retning. Opnåelse af et målbart mål giver succesfølelse. Accepterede mål giver lyst til ændret adfærd
Hvis ikke vi opstiller et mål, kan vi heller ikke fokusere og prioritere vores indsatser.

Omvendt kræver det også en kultur, hvor man er villig til at sænke ambitionsniveauet og tage til efterretning, at et for ambitiøst mål kan være en stressfaktor for organisationen. Det skal være muligt at gå i dialog om målet, og ikke mindst om afdelingen har de fornødne betingelser for at nå målet – kvalifikationer, mandatet, ressourcer etc.

Det er en løbende læringsproces at opstille mål, der rent faktisk giver den ønskede adfærd i en organisation – og ikke mindst mål, som er meningsfulde for den enkelte.
Drivkraften bag mål er:

  • At sætte sig et mål – giver fokus. Forslag og forbedringer har den samme/rigtige strategiske retning.
  • At have et mål – holder momentum. Når mål på Kaizen forbedringstavlerne ikke er opnået, påvirker det til forbedringsforslag.
  • At forfølge sit mål – giver mulighed for feedback og dermed læring.
  • At opnå sit mål – giver følelse af succes. Succes betyder hjemtagning af gevinsten med Lean – sikrer topledelsens fokus.

Der er netop mange udfordringer, når man ønsker at arbejde med målstyring. I mange organisationer ender målstyring f.eks. i et overvældende antal mål, i uklare mål eller i ikke-målbare mål. Så husk fokus!

Lean målstyring - eller overdrevet målstyring - Policy Deployment

Lean målstyring – eller overdrevet målstyring – Policy Deployment

Det giver ingen mening at opstille målbare mål, hvis de ikke bruges som inspiration til indsatser, hvis der ikke er nogen der fejrer, at vi når i mål. Eller hvis der ikke er nogen der reflekterer og tager læring af om målet blev nået.

War-room

Det er meget populært at etablere et war-room til det store overblik i ledergruppen. Læs om hvad er et war-room med målstyring >

I skal lave en “best practice for jeres mål”

Vi arbejder i Flexkom med en længere bruttoliste (se nedenfor). Sammen med den enkelte ledergruppe arbejder vi listen igennem og udvælger de relevante for den pågældende organisation. På den både finder ledergruppen deres egen version af “best practice for gode mål”. Problemet er nemlig ofte, at man ikke har defineret en “aftale om gode mål”. Det betyder, at den enkelte leder har sin egen individuelle opfattelse af gode mål. Hvis vi skal blive gode som hold (som én ledergruppe), så bliver vi nødt til, at aftale hvad gode mål er.

Illustreret så betyder det, at man organisationer ligger lavt på “organisatorisk modenhedstrappen” når det gælder arbejdet med mål (artiklen fortsætter under figuren):

Organisatorisk modenhedstrappe

2 vigtigste krav til gode mål

To af de vigtigste krav til gode mål kan illustreres i to skydeskiver:

Illustration af gode mål (2 af kravene)

Illustration af gode mål (2 af kravene)

De to vigtigste krav:

  • Venstre skydeskive: Hvis vores mål ikke er nedbrudte til afdelingens kontrolfelt, så ender målene som “nå”-mål (alle trækker på skulderen). Men “nå”-mål påvirker ikke adfærden, at vi udfordrer vores processer osv.
  • Højre skydeskive: Mange målsætninger ligger enten i komfortzonen (du skal hæve et tal med 5% næste år) og her kender vi allerede løsningen. Kendetegn for opnåelse af mål i komfortzonen er, at man allerede fra starten kan lægge en plan for opnåelse af målet. Men hvis målet skal påvirker adfærd og udfordre processer, så skal målsætningerne ud i læringszonen. Hvor vi ikke kender løsningen, men bliver nødt til at lave analyser.

Bruttoliste for krav til gode mål

Nedenstående bruttoliste kan måske inspirere jer I arbejdet med “at finde best practice for gode mål”. Her er eksempel på, hvilke krav der eksempelvis stilles til målstyring i en administration:

  • Der skal være en sammenhæng imellem de overordnede mål og de lokale mål (målnedbrydning). Man siger, at målene skal nedbrydes helt ind i afdelingen ”kontrolfelt”. Alt for ofte ender målene i ”påvirkezonen” – og så ender de som ”nå”-mål. Se figur ovenfor.
    Når mål skal nedbrydes til lokale mål, så kan det være en god metode at spørge ”5 x hvorfor” til spørgsmålet; ”Hvorfor ønsker du at nå dette mål?”.
  • Opdateringsfrekvens er minimum månedlig – og helst oftere! Jo længere der går imellem opdateringer, jo senere griber vi ind over for afvigelser. Og målene mister der effekt ift. påvirkning af organisationens adfærd og forbedringer. Har du en må-ling, som måske kun er kvartalsopdelt, så find et delmål der kan opdateres hver uge/måned.
  • Hellere resultatmål end indsatsmål. Indsatsmål angiver en handling, men ikke nødvendigvis om handlingen er god og den ønskede. Men hellere indsatsmål end ingen mål… Indsatsmål er også karakteriseret ved ”lukkede mål” ift. handlinger. Når resultatmål er skabt og accepteret er det overladt til de udførende, at finde frem til metoder, aktiviteter og indsatser som vil føre frem til målet. Skulle man blive klo-gere undervejs er det lettere at ændre metode og måske er man mere tilbøjelig til at være kreativ løbende end man ville være, hvis man blev målt på om en given me-tode/indsats blev gennemført.
  • Skelne imellem KPI’er og PI’er. Alt for ofte løber vi efter mange KPI’er. Men vi kan ikke have mange Key Performance Indicators. Der skal være få KPI’er i fokus og sandsynligvis flere PI’er (vedligeholdelsesmål).
  • Mål skal være synlige for at have effekt.
  • Modstridende mål: Der intet problem at hæve produktiviteten, trivslen, svartider osv. Men hvis fokus er entydig, så vil det typisk trække et andet nøgletal i den forkerte retning. Man siger, at et godt mål består af to mål, som ”holder hinanden i hånden”. Vi kalder dem også for “balancerende mål”.
  • Målsætningerne på de kritiske mål skal være uden for komfortzonen. Alt for ofte er vores målsætninger for lave og vi trækker på skulderen (komfortzonen). Men hvis vi virkelig skal flytte os som organisation, så bør nogle få målsætninger være ude i læringszonen. Omvendt skal de ikke ud i panikzonen.
    Se figur ovenfor.
  • SMART’e mål er en indikation på, om et mål er et godt mål. SMART står for 5 konkrete ting, som et godt mål skal opfylde. Tjek om dine mål er gode – er målene ikke SMART – så lav nye mål! SMART = Specifik, målbaret, ambitiøst, realistisk og tidsbestemt. Se tabel nedenfor eller læs mere om hvad er SMART-mål
  • Flow-mål – ikke suboptimerende.
  • Mandat til at påvirke – ellers har målene heller ingen effekt på medarbejderne.

SMART-modellen

SMARTE mål - Lean målstyring - en god måde at evaluere egne mål på

SMARTE mål – Lean målstyring – en god måde at evaluere egne mål på

Læs mere om SMART-modellen >

Policy Deployment/Hoshin Kanri

Målstyring har efterhånden fået mange navne. Balanced Scorecard, Policy Deployment, Hoshin Kanri (japansk). Alle er udtryk for, at man har arbejdet systematisk med målnedbrydning. Målnedbrydning handler om, at direktionen sætter de første overordnede mål. Eksempelvis for en Lean proces. Derefter nedbrydes målene systematisk – via skabeloner og modeller – til underliggende afdelinger/funktioner. På den måde for man opbygget et hierarki, hvor målene i de enkelte afdelinger – på de enkelte Lean-tavler – understøtter ovenliggende mål. Dvs. at alle støtter op om samme overordnede mål.
Policy Deployment er typisk lettere i fysiske funktioner som produktion, lager og service.
Det er typisk straks sværere at sætte mål for en administration funktion.

Dansk Lean Forum

Af Mikkel Smith, Flexkom
Lean Kursus
Flexkom – Lean konsulent

Skriv et svar

Udfyld dine oplysninger nedenfor eller klik på et ikon for at logge ind:

WordPress.com Logo

Du kommenterer med din WordPress.com konto. Log Out /  Skift )

Google+ photo

Du kommenterer med din Google+ konto. Log Out /  Skift )

Twitter picture

Du kommenterer med din Twitter konto. Log Out /  Skift )

Facebook photo

Du kommenterer med din Facebook konto. Log Out /  Skift )

Connecting to %s